Blog

1995 yılından beri İnsan Kaynakları alanında çalışıyorum, bunun büyük kısmı da eğitim ve danışmanlıkla geçiyor. Şunu rahatlıkla söyleyebilirim: Çalışanların çoğu işini önemsiyor ve en iyi şekilde yapmaya çalışıyor. Kimsenin bile bile başarısız olmak gibi bir niyeti yok. Çalışanların performansı, önceliklerin değişmesi veya lider tarafından yapılan karmaşık açıklamalar nedeniyle, doğru araçların kullanılamaması, verilen eğitimlerin ve yönlendirmenin yetersizliği gibi kendi kontrolleri dışındaki faktörlerden etkileniyor. Bu nedenle hemen her zaman liderlere, bir hata karşısında hemen kınayıcı bir tavır sergilemek yerine öncelikle çalışanın iyi niyetinden emin olduklarını ifade etmelerini öneriyorum. Alper Toper – HRthinksMe Danışmanlık Kurucu Bir soruyla başlayalım: Herkesin kendini korumaya odaklandığı bir iş yerinde kim yeni bir fikri ortaya atmak ister ki? Yöneticilerin başarısızlığı olumsuz karşıladığı ve güven duygusunun az olduğu kültürlerde, üretkenlik ve yenilik açısından olumsuz bir ortam oluşuyor. Oysa yaratıcılık, güven gerektirir. Peki siz bir lider olarak herhangi bir hata karşısında hemen kınayıcı bir tavır sergilemeyi mi seçiyorsunuz? Yanıt üzerinde düşünürken, WD-40 şirketinin CEO’su Garry Ridge’in sözlerine kulak verelim: “Şirketimizde hata diye bir olgu yok; öğrenme anları var. Öğrenme anı; herhangi bir durumun olumlu veya olumsuz sonucunun açık, özgür ve diğerlerinin yararına olacak şekilde paylaşıldığı andır. Bu nedenle çalışanlarıma yetersiz olduğumu bilinçli şekilde söylüyorum çünkü kucakladığımız öğrenme anları sayesinde bir sonraki adıma ve bir sonraki pozisyonumuza ilerleriz.” Gerçekçi olalım: Çoğumuz olumsuzu düşünmek üzere şartlanarak büyüyoruz. (Birkaç dakika haber seyretmek de buna yetiyor zaten). Ancak bu olumsuz bakış açısının hem bize hem de çevremizdekilere (bu yazının konusu iş hayatı olduğu için, çalışanlarımıza) zarar verdiğini unutmamak gerekiyor. Peki ne yapacağız? Olumlu yaklaşımı benimseyen liderler, çalışanların yoluna beklenmeyen engellerin çıktığını sıklıkla fark eder. Birinin hatalı olduğu ortaya çıksa da bu liderler bu durumu, ceza vermek yerine öğretici olmak için bir fırsat olarak değerlendirir. Bunu aklınızda tutmanızı öneriyorum. Ek olarak, bir karara veya sonuca varmadan önce bütün bilgileri toplayın ve ileriyi düşünerek hareket edin (örn. “Bir daha böyle bir durumda kaldığımızda, neyi farklı yapabiliriz?).  Pasif-agresif dili önlemek ve olumlu ses tonu kullanmak adına, iletişiminize çok dikkat edin. Ve son söz: Her zaman olumlu düşünmek, hayatımızı daha keyifli kılmak için yapabileceğimiz en büyük dönüşüm. Aynı zamanda liderlik ettiğimiz insanların büyüdüğünü ve geliştiğini görmenin muazzam memnuniyeti de bu dönüşüme dahil. Değer Bilen Liderlik eğitim ve keynote’ları hakkında ayrıntılı bilgi almak için: www.hrthinks.me

Yöneticiler, çağrım size: Ofislerinizden, konfor alanlarınızdan çıkın ve sadece toplantılarda değil çalışanlar işleri başındayken de onlarla zaman geçirin. Çünkü çalışanlarının yaptığı işleri bilmek, liderlerin sadece sorunları çözmek için yeni yollar bulmasını sağlamıyor, aynı zamanda müşteri deneyimini ve çalışanların genel performansını nasıl geliştirebilecekleri yönünde çalışanları anlamasına da imkan veriyor. Alper Toper – HRthinksMe Danışmanlık Kurucu Değer Bilen Liderlik ve Beni Ne Motive Eder eğitimleri sebebiyle farklı takımlarla çalışıyorum. Bu çalışmalar sırasında gözlemlediğim temel bir konu var: Çoğu yönetici, gün içinde çalışanların nasıl zorluklarla mücadele ettiği konusunda pek de bilgi sahibi değil. Bence bunun iki nedeni var: Birincisi, çok uzun zamandır o işleri kendileri yapmıyorlar. İkincisi (ve bence daha da önemlisi) takım üyelerinin yaşadığı sıkıntıları konuşmak için zaman ayırmıyorlar. Bir yönetici olarak çalışanlarınızın işi konusunda bilgi sahibi olabilirsiniz ama en son ne zaman onlarla birlikte gözlem yaptınız? Ya da onlarla bir süre aynı işi yaptınız? Sizce sonuç ne olurdu? Ben yanıt vereyim: Çok etkilendiklerini, kendileri geçmişte aynı işleri yapmış olsalar bile birçok noktayı çoktan unutmuş olduklarını ya da çok şeyin değiştiğini söylüyor yöneticiler. Bu da bizi empati kavramına getiriyor. Empati kurma her ne kadar sıklıkla zihinsel bir egzersiz olarak görülse de (karşıdaki kişinin nasıl hissettiğinin hayal edilmesi); empatik düşünmenin en iyi yolu aslında basittir: Kolları sıvayıp kendimizi karşımızdaki kişinin yerine koymamız yeter. Bu nedenle, yöneticilerin ofislerinden, kendi konforlu alanlarından çıkmasını ve sadece toplantılarda değil çalışanlar işlerinin başındayken de onlarla kaliteli zaman geçirmesini öneriyorum. Yöneticiler bu şekilde iletişim kurduğunda çalışanların kendi doğal ortamında (aradaki hiyerarşiyi kaldırarak) dikkatlice gözlem yapabilir ve işlerin gerçekten nasıl ilerlediğini sorabilir. Zamanı ya da imkanı olmayan yöneticilere önerim ise basit: “Sorun” diyorum, “Anlatmalarını isteyin”. Unutmayın, takımınızda çok iyi işler çıkaran insanların bazıları dikkat çekmiyor, bu nedenle de yöneticilerinden ya çok az takdir alıyor ya da hiç almıyor olabilir. Yaptıkları önemli işleri gün yüzüne çıkartmak için, onları bir süre izlemeye çalışın. Ancak bunu yaparken onları takip ediliyormuş gibi hissettirmemeniz önemli. Onları gözlemlemeye zaman ayırdığınızı, uğraştıkları işleri daha iyi anlamak istediğinizi ve bu şekilde daha fazla yardımcı olabileceğinizi onlara açıklayın. Elbette gözlem yapmaya eklenebilecek bir unsur daha var: İyi yapıldığını tespit ettiğiniz bir işin herkes tarafından bilinmesini sağlayın ve insanların yarattığı farka saygı duyun. Peki sonra ne mi olacak? Çalışanlarının yaptıkları işleri bilmek, liderlerin sadece sorunları çözmek için yeni yollar bulmasını sağlamıyor, aynı zamanda müşteri deneyimini ve çalışanların genel performansını nasıl geliştirebilecekleri yönünde çalışanları anlamasına da imkan veriyor. Değer Bilen Liderlik eğitim ve keynote’ları hakkında ayrıntılı bilgi almak için: www.hrthinks.me

Değer Bilen Liderlik, daha yüksek karlılığın ve çalışan bağlılığında artışın yolunu açıyor. Bunu uygulamanın yöntemlerinden biri de çalışanların fikirlerini dinlemek ve onlardan yararlanmaktan geçiyor. Alper Toper – HRthinksMe Danışmanlık Kurucu Çalışanlardan öneri istemenin yeni bir fikir olmadığını biliyorum. Ama yeteri kadar uyguluyor muyuz? Ya da hakkıyla uygulandığında yarattığı etkinin farkında mıyız? Danışmanlık ve eğitimlerim sırasında bir araya geldiğim liderlerden kimi zaman şunu duyduğum oluyor: “Yanlış giden şeylerden haberdar olsunlar istemiyorum. Zaten yeterince olumsuzlar. Kendi işlerini yapsınlar yeter”. Elbette bunun haklı bir endişe olduğunu inkar edemeyiz ama çalışanların fikirlerinin, takımın fiilen uygulayabileceği olumlu çözümlere odaklamasını sağlamak da yöneticinin sorumluluğudur. Hemen bir örnek vereyim: Restoran zinciri Texas Roadhouse’un Kurucusu, CEO’su ve Yönetim Kurulu Başkanı Kent Taylor, “Bölge müdürlerimizden biri geçenlerde beni aradı ve kızının, çocuk menümüzde bulunan peynir soslu makarna ile ilgili bir kitapçık hazırladığını ve ürünün ne kadar kötü olduğunu yazdığını söyledi. Şimdi restoranlarımızda bu yemeği baştan tasarlıyoruz. Bence beni arayıp bunu söyleyebilmek konusunda rahat hissetmesi çok güzel bir şey” diyor. Restoran işletmecilerinin hepsinde Taylor’ın cep telefonu numarası var ve onu kullanmaktan korkmuyorlar. Şirket yaklaşık altı yüz restorana sahip ve gündelik yemek endüstrisinin en karlı konseptlerinden biri. Üstelik, medya reklamlarına çok da fazla harcama yapmıyor. İhtiyacı yok. Başarılarının sırrı mı? Taylor: “Bir lider olarak, ofisten çıkmak ve dükkanlardaki veya iş alanınız neresiyse, oradaki çalışanları ziyaret etmek zorundasınız. Müthiş bir fikir duyduğunuzda, o kişiye bir not yazmalı ve teşekkür etmelisiniz. Bu ay herhalde bu şekilde otuz kişiye not göndermişimdir” diyor. Çalışanların fikirlerini toplamak ve uygulamak, zor zamanlarda da önemli. Satışların düştüğü, zor durumdaki bir üretim firmasının lideri, 2 bin çalışanını toplayarak şunları söylemişti: “Bu şirketi nasıl kurtaracağımızı ben de bilmiyorum. Ama insan zekası mucize yaratabilir, biz de bu mucizeyi gerçekleştireceğiz. Bunu başarmak için gücüm yettiğince her şeyi yapacağım ancak gücüm ihtiyacımız olan bütün fikirleri, bütün becerileri ve beraber çalışabilmeyi kapsamıyor. Bütün cevaplar kafamda yok ama iyi bir fikir duyduğumda hemen anlarım ve o insana minnettar kalırım. Geleceğimiz hepimizin fikirlerine bağlı. Kafa kafaya verdiğimizde, Albert Einstein olabiliriz; hep beraber dahi olabiliriz. Ne düşünüyorsunuz? Bunu yapabilir miyiz?” Sonuç mu? O konuşmadan üç yıl sonra, 75 yıllık şirketin ürün imalat zamanı 2 haftadan 6 saate düştü, satışlar yüzde 20’den fazla arttı. Bitirmeden, fikirlerin en iyi şekilde uygulanabilmesi için bazı öneriler paylaşmak istiyorum: Pek çok fikir uygulanabilir olmayabilir ve eğer nedeni açıklanmazsa bazı kişiler katkılarının dikkate alınmamasından dolayı üzülebilir. Fikirlerinin neden uygulanabilir olmadığını onlarla açıkça paylaşmak ve verdikleri katkı için özgün bir takdir, çalışanlara karşı liderin düşünceli bakış açısını gösterecektir. Bir de çok fazla soru sormaktan kaçının: Sorumlulukları dışındaki alanlarda veya bir seferde çok fazla soru sorarak olması gerekenden fazla beklenti içine girmeyin. Deneyin, sonuçları hızla gözlemleyeceksiniz. Değer Bilen Liderlik eğitim ve keynote’ları hakkında ayrıntılı bilgi almak için: www.hrthinks.me

Size bir sorum var: Pandemi sizde neler değiştirdi? Hayata, ilişkilerinize, işinize bakışınız farklılaştı mı? Siz bir süre bunun üzerinde düşünürken benim de anlatacaklarım olacak. Verdiğim takım eğitimleri ve koçluk seansları sırasında, işyerlerinde neden gerektiği kadar mutlu olmadıklarını sorgulayan ve kariyerlerinde bir dönüm noktasına geldiklerini hisseden çok kişiyle karşılaşıyorum. Bu kişilerin belli bir süre önce işlerine bağlı hissettiklerini biliyorum. Belli ki zaman içerisinde motivatörleri; onları her sabah işe gitmek için heyecanla uyandıran faktörler değişmişti. Üniversiteden mezun olduğumuz kişi miyiz hala? Unutmayın, büyük ölçüde çocukken oluşan kişiliklerimizden ve hayatımız boyunca genellikle sabit kalan güçlü yönlerimizden farklı olarak, motivasyonlarımız yaş aldıkça değişebiliyor. Bir insanı liseden veya üniversiteden mezun olurken motive eden unsurlar, evde birkaç çocuğu olduğu zaman veya bu çocuklar artık evden ayrıldıktan ve bu insan kariyerinin ikinci evresine yaklaşırken farklılık gösterebiliyor.   İş ve özel hayatımız devam ederken yaşımız ve konumumuz devamlı değişiyor ve bu deneyimlerle birlikte motivasyonlarımız da farklılaşabilir. Yaptığımız çalışmalar, pek çok insanın hayata atılırken itici güçlerinin para kazanmak ve prestijli üst düzey pozisyonlara ulaşmak olduğunu, fakat amaçlara ulaşıldıkça veya hayat şartları değiştikçe motivasyonlarının da değiştiğini gösteriyor.   Bazılarının daha fazla zaman geçirmek istedikleri çocukları oluyor, bazıları ise kendilerini daha yüce amaçlara hizmet etmek isterken buluyor. Buna karşın, hayata atıldığı ilk yıllarda kendini toplumsal bir amaca adamış veya yardım etmeye yönelik bir meslek seçmiş ama kariyerlerinin ileri aşamalarında daha geleneksel bir kurumsal rolün sunduğu zorluklar ve kazançları daha cezbedici bulmuş bireyler olduğunu da görüyoruz. Buna bir de hepimizin hayatını derinden sarsan pandemi sürecini ekleyin! Peki takımınızda neler oluyor? Bunun gibi sismik değişimleri kendi içimizde ya da takımımızı oluşturan bireylerde fark etmek kolay olmayabilir. Soru ile başlamıştım, soru ile bitireyim: Takımınızın ortak motivasyon kaynakları neler? Yönettiğiniz takımdaki bireylerin hayatında neler değişti? Günümüzün en kritik konularından birinin bağlılık olduğu düşünülürse, emin olun bu konu üzerinde durmaya değer…   Alper Toper - HRthinksMe Danışmanlık Kurucusu Motivatörleri belirlemek için yararlanabileceğiniz dünyanın en kapsamlı Motivatör Değerlendirmesi  için ayrıntılı bilgi: https://hrthinks.me/motivator-degerlendirmesi-testi  İş Şekillendirme Eğitimi hakkında bilgi almak için: https://hrthinks.me/beni-ne-motive-eder-video-egitimler

Harvard Business School'daki MBA Kariyer Gelişim Programı eski yöneticisi James Waldroop ilginç bir hikaye anlatıyor:  Waldroop, bir Kanada firmasını ziyaret ederken yetenekli bir üst düzey yönetici; şirketin bilgi teknolojilerinden sorumlu başkanı olan ve yakında kurumdan ayrılmayı planladığını ifade eden kadınla tanışmıştı. Kadının en güçlü motivatörü yaratıcılık içeren işler yapmaktı. Hatta, şirketin bütün bilgi sistemlerini güncellemek üzere tasarlanmış olan bir projenin yöneticiliğini yeni tamamlamış ve ustalıklı bir iş çıkarmıştı. Ancak şimdi görevi bu BT sisteminin bakım ve işletimine doğru evrilmişti ve burada da güçlü bir analitik eğilim gerekliydi. Bu bakım işi çok az yaratıcılık içeriyordu ve kadın çok hızlı bir şekilde şevkini yitirmişti. Profesör onu şirket başkanı ile konuşmaya götürdü. Biraz fikir alışverişinden sonra, o alanda hiç deneyimi olmamasına rağmen şirketin pazarlama faaliyetlerinde ek sorumluluk alacağı bir anlaşmaya vardılar. Başkan, kadının akıllı ve kuvvetli bir hayal gücüne sahip olduğunu biliyordu; bu rolü de öğreneceğini ve başarılı olacağını öngörmüştü. Öyle de oldu. "İşini bırakmadı," diyor Waldroop. "Ona biraz daha fazla para verdiler ama bu kesinlikle şu an iki iş yapmasına karşılık gelecek bir rakam değildi. Fakat çok mutluydu. Sonuçta, hiçbirimiz tek yönlü otomatlar değiliz; beceri kümemizi genişletecek fırsatlardan hoşlanıyoruz. Başkan da çalışanının şirkette kalmasından ötürü büyük mutluluk duymuştu." İşin sırrı "harmanlamada" Bireylerin yeni veya ilave görevler üstlenmesi, mümkün olan bazı sorumluluklarını ise devretmesi bağlılıkları ve motivasyonları üzerinde hiç tahmin etmeyeceğiniz derecede olumlu etkiler yaratabilir. Bir yönetici olarak takımınızdaki kişilerin temel motivatörlerini, kendisini harekete geçiren, ödüllendirici ve heyecan verici bir iş ile harmanlamasının yollarını bulabilirsiniz. Unutmayalım: Kariyerine, yapacağı iş ile ilgili heyecanlanarak başlayan pek çok insan için bile, tutkular ve itici güçler değişebilir. Bizi motive eden şeyler yaşam süremiz içerisinde evrilebilir ama sorun şu ki, iş sorumluluklarımız değişmemiş olabilir. Dolayısıyla pek çok insan, kariyerinde bir şeylerin eksik olduğunu hissediyor. Belki işlerinin belli yanlarını seviyorlar ve çoğu kısmı motivatörleri ile uyum sağlıyor ama (ve bu büyük bir ama) bazı temel bileşenler eksik veya motivatörleri ile ters düşüyor. Peki ne yapmalı? Hemen söyleyeyim; önerim "kariyer değişikliği" değil "harmanlama". Diğer bir deyişle "İş Şekillendirme". Çalışanların, günlük işlerini temel motivatörleriyle kıyaslayarak, mevcut işlerinde yapabilecekleri ufak değişikliklere ve eklemelere yönelik bir alıştırma yapmalarını öneriyorum. Öncelikle "Ben kimim?" sorusunun cevabını keşfetmeye davet ediyor, ardından "Nereye gitmek istiyorum?" sorusunu değerlendirmelerini istiyorum. Son olarak da "Oraya nasıl ulaşırım?" sorusu ile iş şekillendirmeye yönlendiriyorum. Bu noktada, çalışanın bazı değişiklikler yapmasına yardımcı olmak için yöneticiler devreye giriyor. Anlayacağınız, tıpkı başta anlattığım öyküde olduğu gibi yönetici ve çalışan bu harmanlama üzerinde biraz kafa yorduğunda bağlılık ve motivasyonda harikalar yaratılabiliyor.    Alper Toper - HRthinksMe Danışmanlık Kurucusu   Motivatörleri belirlemek için yararlanabileceğiniz dünyanın en kapsamlı Motivatör Değerlendirmesi için ayrıntılı bilgi: https://hrthinks.me/motivator-degerlendirmesi-testi 

Bugün sizi biraz geçmişe; 1504 yılına, biraz da uzaklara; Floransa’ya götüreceğim. Genç Michelangelo, İncil’in kahramanlarından Davut’u konu alan yeni heykelinin örtüsünü kaldırdığında heyecanlıydı. Yerel sanatçılar ise şikayetçi: Sağ el birazcık büyük, boyun bir miktar uzun, sol diz kocamandı ve sol kalçayla ilgili doğru olmayan bir şey vardı sanki. Floransa Cumhuriyeti lideri Piero Soderini, Michelangelo’ya Davut’un burnunun fazla büyük olduğunu aktardı. Sanatçı başıyla onayladı ve elinde sakladığı mermer tozuyla merdiveninden tekrar yukarı çıktı. Ardından sorun yaratan burnu yontar gibi gözükse de, aslında tek yaptığı elindeki mermer tozunu yere serpmekti. Soderini değiştirilmemiş burnu inceledi ve çok daha başarılı ve gerçekçi olduğunu ifade etti.   Karşıtçıların itirazlarına rağmen, 29 yaşındaki Michelangelo bir şaheser yarattığını biliyordu. Gerçekten de aradan geçen beş yüz yıla rağmen, bu heykel dünyadaki en tanınmış sanat eserlerinden biri olmaya devam ediyor. Ancak heykeltıraş, Rönesans sanatçıları için az rastlanacak bir durum olsa da, büyük başarısını anatomi bilgisine veya keski maharetine dayandırmadı. Hayır, Michelangelo benzersiz dehasının, diğerlerinin yalnızca elden düşme, hor kullanılmış bir taş parçası gördüğü yerde fark edebildiği olasılıklarda yattığına inandı. “Her mermer bloğunda, adeta karşımda duruyormuşçasına aşikar bir heykel görürüm. Tek yapmam gereken, onu hapseden kaba duvarları yontmaktır,” dedi. Her birimiz benzersiz bir motivator karışımına sahibiz Bu hikayede iş dünyası için çıkarılacak bir ders var. Eğer işimize mutlulukla bağlı olmak ve potansiyelimizi tam olarak performansımıza yansıtmak istiyorsak, içimize dönmeli ve bizi gerçekten motive edenin ne olduğunu anlamalıyız. Başkalarının bizim ne yapmamız gerektiğini düşündüğüne bel bağlayamaz veya para, prestij ya da güç peşinde koşmak gibi yerleşik kavramların esiri olamayız. Her birimiz benzersiz birer motivatör karışımına sahibiz. Bunlar da kendimiz için doğru olan iş hayatını şekillendirmekte bize rehberlik etmesi gereken itici güçlerden oluşuyor. Çok fazla insan, kafa karışıklığı içerisinde iş yerinde kendilerini neyin daha mutlu ve başarılı yapacağını arayıp duruyor. Çok fazla ehil, zeki insan olabilecekleri kadar üretken ve motive olmadıklarını biliyor; hatta kimi, işlerinin kendi itici güçlerinin tam da tersini yansıtan yönlerinden dolayı demotive halde çalışıyor. Bu ne bireyler, ne de onların yöneticileri veya kurumları için iyi bir şey değil elbette... Etrafımızdaki eleştirmenleri susturmak için… Şimdi aynayı kendinize çevirin ve şu sorular üzerinde düşünün: - İşyerinde geçirdiğiniz çoğu gün içerisinde sizi gerçekten motive eden şeyi mi yapıyorsunuz? - Biraz daha geriye gidelim, bugüne kadar işinizde size ateşleyenin ne olduğunu düşünmeye zaman ayırdınız mı; sizin için en önemli olan ne? - İşinizde heyecanlı ve enerjik olduğunuz, işe gitmek için heyecanla uyandığınız günlerde tam olarak yaptığınız nedir? ​​​​ Ancak bu benzersiz itici güçleri belirlediğimizde, bizi engelleyen unsurları ortadan kaldırmaya başlayabilir ve tam potansiyelimizi, en iyi fikirlerimizi ve üretim gücümüzü ortaya çıkarabiliriz. Ancak o zaman, etrafımızdaki eleştirmenleri susturabiliriz. Buradaki mesele, her gün yaptığınız işi, sizi motive eden şeylerle uyumlu hale getirmektir.   Alper Toper - HRthinksMe Danışmanlık Kurucusu   İş Şekillendirme Eğitimi hakkında bilgi almak için: https://hrthinks.me/beni-ne-motive-eder-video-egitimler  

Alper Toper - HRthinksMe Danışmanlık Kurucusu Övgü, terfi, lider ilgisi, çalışma arkadaşlarının hayranlığı mı? Yoksa parasal ödüller mi? İşte takım yönetiminde en önemli meselelerden biri bu!   Yakın zamanda yapılan araştırmaların çoğu, az önce saydığım unsurların olumlu etkisini gözler önüne sererken yöneticilerde hala temel bir inanış var: Kullanılacak birincil dışsal motivatör; parasal ödüllerdir! Oysa eğitim ve danışmanlık verdiğim kurumlarda çalışanlardan sıklıkla şuna benzer cümleler duyuyorum: 'İki sene önce CEO'muz bana muhteşem bir teşekkür mektubu gönderdi. İşler zorlaşınca çıkarıp onu okuyorum. Hala enerjimin tazelenmesini sağlıyor.'  Takdir arttıkça öz sermaye getirisi de artıyor Bir laboratuvardansa gerçek işyerlerinde yapılan bol miktarda çalışma, bu tip bir takdirin daha fazla bağlılık ve verimlilik sağlayan bir işyeri oluşturmakta çok etkili olabileceğini gösteriyor. Hatta yakın zamanda 200 bin kişi ile yürütülen on yıllık çalışmaya göre, çalışanlarının üstün çalışmalarını etkin şekilde takdir eden kurumlarda öz sermaye getirisi üç kat fazla… İster fabrikalarda, restoranlarda, hastanelerde, ister bilgisayar labirentlerinde olsun, iş dünyasında iyi takımlar kurmak için içsel motivatör kavramı birkaç sebepten ötürü çok tutulmadı oysa. Öncelikle, dışsal ödüller içsel ödüllerin tersine ölçülebilir; bir hesap çizelgesine oturtulabiliyor ve işe yarayıp yaramadıklarının görülmesi için düzenli olarak değerlendirilebiliyor. Takdir, zam, terfi gibi dışsal fikirlerin nasıl uygulanacağını anlamak da daha kolay; çalışanlara sözde \'teknik olmayan\' konularda yardımcı olmaktan çok daha kolay olduğu kesin. Elbette bunlar, düşünceli bir yönetim yaklaşımındansa dışsal ödülleri kullanmak için geçerli değil. Onları kullanmak için doğru sebep, akılcı şekilde kullanıldığında dışsal unsurların işe yarayabilecek olmaları. İyi ve kötü ayrımı yok İçsel ve dışsal motivatörler taban tabana zıt değil. İyi ve kötü gibi bir ayrım yok. Yüksek seviyede bir motivasyon için, iş hayatında olanlarımızın çoğu ikisine de ihtiyaç duyar. İlerleme kaydetmek için, motivasyonla ilgili muğlak kavramları terk edip, her birimizi neyin motive etiğini daha bireysel bir seviyede inceleme noktasına gelmeliyiz. Sonuçta, gerçekten hepimiz farklıyız. Steven Reiss doktora derecesini Yale'de, klinik psikoloji stajını da Harvard Tıp Fakültesi'nde tamamladı. İnsanları neyin motive ettiğine dair kapsamlı çalışmalar yaptı ve pek çok uzmanın söylediğinden çok daha büyük ölçüde birey olduğumuzu savunuyor. "Bireyler, onları neyin mutlu ettiği konusunda inanılmaz farklılık gösteriyor; bazıları için rekabet, kazanmak ve servet en büyük mutluluk kaynaklarıyken, diğerleri için yetkinlik hissi ve sosyalleşmek daha tatmin edici olabiliyor. Para gibi bazı motivatörlerin daha değersiz olduğunu söyleyemezsiniz" diyor.   O halde, artık kolları sıvama zamanı. Takım üyelerinizin her birini en çok motive eden unsurları belirlemek için vakit ayırın, kimisine takdirinizi ailesine zaman ayırması için fırsat vererek, kimisine daha fazla özeklik tanıyarak gösterin. Yarattığınız fark sizi şaşırtacak.   Motivatörleri belirlemek için yararlanabileceğiniz dünyanın en kapsamlı Motivatör Değerlendirmesi için ayrıntılı bilgi: https://hrthinks.me/motivator-degerlendirmesi-testi 

Çalışarak geçirdiğiniz süre içerisinde sizi gerçekten motive eden şeyi mi yapıyorsunuz? Ya da biraz daha geriye gidelim, bugüne kadar işinizde sizi ateşleyenin ne olduğunu düşünmeye zaman ayırdınız mı? Sizin için en önemli olan ne? İşinizde heyecanlı ve enerjik olduğunuz, sabah heyecanla işinizin başına geçtiğiniz o günlerde tam olarak yaptığınız nedir? İşte bu benzersiz itici güçleri belirlediğimizde, bizi engelleyen unsurları ortadan kaldırmaya başlayabilir ve tam potansiyelimizi, en iyi fikirlerimizi ve üretim gücümüzü ortaya çıkarabiliriz. Ancak o zaman, etrafımızdaki eleştirmenleri susturabilir ve mutluluğun, size neyin anlamlı, etkileyici veya mantıklı gelmesi gerektiği ile ilgili önceden atfedilmiş o nosyon ile ilgili olmadığını fark edebiliriz. Buradaki mesele, her gün yaptığınız işi, sizi motive eden şeylerle uyumlu hale getirmektir. Doktora derecesini Yale’de, klinik psikoloji stajını da Harvard Tıp Fakültesi’nde tamamlayan Steven Reiss’in söylediklerine kulak verelim bu noktada: “Bireyler, onları neyin mutlu ettiği konusunda inanılmaz farklılık gösteriyor; bazıları için rekabet, kazanmak ve servet en büyük mutluluk kaynaklarıyken, diğerleri için yetkinlik hissi ve sosyalleşmek daha tatmin edici olabiliyor”. Peki, bunlara yeterince odaklanıyor muyuz? Yoksa, seçimlerimizde belirleyici olan “güçlü yönlerimiz” mi?   Mesela Amanda’nın detaylara hakim olmak ile ilgili bir güçlü yönü var, dolayısıyla zamanının daha fazlasını müşteriler ile çalışarak geçirmek istese de, projelerde kendisine hep perde arkasındaki görevler veriliyor. Kendini daha fazlasını yapmaya, öğrenmeye ve büyümeye itmek istiyor ama birisi onun “detaylar” konusunda “iyi” olduğuna karar vermiş. Ya da belki Terrell, doğal yeteneği gereği teknolojiden iyi anladığı için bilgisayar programcısı olarak çalışıyor. Ancak programcılık tek başına yapılan bir iş ve Terrell ara sıra takım arkadaşları ile beyin fırtınası yapmak ve gelişmek istiyor; o zaman başarılı olduğunu hissediyor. Veya bir üniversite öğrencisini düşünelim; mesela Kate her zaman matematikte iyi olduğu için ebeveynleri onu mühendislik okumaya teşvik ediyor. İlk senesinin sonunda bölümü çok sıkıcı buluyor; aldığı kadın çalışmaları ile ilgili bir dersten çok etkileniyor. Sosyal sorumluluk içeren bir hareketin parçası olma ve başkalarının hakları için mücadele etme fikrinin kendisini heyecanlandırdığını keşfediyor. Anne ve baba bu gelir kısıtlayıcı kariyer değişimini kesinlikle desteklemiyor, o yüzden birkaç dönem daha rüzgar yükü altındaki çelik kirişlerin gerilme seviyelerini hesaplamayı sürdürüyor. Ta ki kendisine karşı dürüst olmadığını kabul edene kadar... Boşa giden yıllarca çabadan sonra bölümü bırakıyor. Sadede gelecek olursak, yalnızca güçlü yönlerimize odaklandığımızda, onların rehinesi haline gelme ihtimalimiz var. Bu nedenle daha tatminkar ve mutlu bir iş yaşamının formülünde temel olarak “motivatörler” yatıyor. Onları; her sabah yataktan heyecanla kalkmanızı sağlayan temel faktörleri hemen şimdi düşünmeye ne dersiniz?   Motivatörlerinizi belirlemenizi sağlayan Motivatör Değerlendirmesi ile ilgili ayrıntılı bilgi için https://hrthinks.me/motivator-degerlendirmesi adresini ziyaret edebilirsiniz.

Egzersiz yapmak, kilo vermek ya da daha az para harcamak kadar zahmetli olmayan bir yeni yıl kararı önerim var size. Eğer kabul ederseniz, sizi temin ederim ki verimliliğiniz artacak, stresiniz azalacak, hem iş hem de ev hayatınız daha iyi hale gelecek.   Chester Elton   2022’ye girdiğimiz şu günlerde size bir Yeni Yıl Kararı önerebilir miyim? Kendi Değer Bilme Günlüğü’nüzü tutun. Egzersiz yapmak, kilo vermek ya da daha az para harcamaktan farklı olarak, bu kararın zahmetli olması gerekmiyor. Hatta Değer Bilme Günlüğü’nü her gün yazmanıza gerek yok: Haftada üç kere yazsanız bile yeter. Ama eğer bunu tüm yıl yapmayı taahhüt ederseniz söz veriyorum ki dünyanın kötü haberlerini uzak tutmanın harika bir yolunu bulmuş olacaksınız. Ve olumsuzlukların yerine, değer verdiğiniz şeyleri hatırlatan olumlu faktörlere odaklanacaksınız. Yale’in psikoloji profesörlerinden Dr. Laurie Santos iki yıl önce mutluluk dersleri vermeye başladı ve bunlar okulun şimdiye kadarki en popular dersleri haline geldi. Santos, bizi gerçekten neyin mutlu ettiği konusunda genellikle yalan söyleyen beynimizi yeniden eğitmemiz gerektiğini söylüyor: “Çoğu kişi, daha fazla paranın onları daha mutlu edeceğini varsayar” diyor.   Araştırmacılar hangi maaşın onları memnun edeceğini sorduğunda, katılımcıların (gelir düzeyleri ne olursa olsun) daha fazlasına ihtiyaç duyacaklarını söylediklerini anlatıyor Dr. Santos ve ekliyor: "Daha fazla para aldıkça hedef daha da uzaklaşıyor. Ne kadar materyalist olursan, o kadar az mutlu oluyorsun".   Peki yanıt ne? Öğrencilerinden bir değer bilme günlüğü tutmasını isteyen Santos, “Değer bilmek için vakit ayırın” önerisinde bulunuyor. Her gün değer verilen birkaç şeyi not etmek, bunu başkalarına da ifade etmekle birleştiğinde esenliği önemli ölçüde artırıyor. Dr. Santos’un ev ödevi şöyle: Bir değer bilme mektubu yazın ve o kişiye bizzat teslim edin.     Araştırmalar da bu tür teşekkürlerin sunulmasının ve mutlu anları kaydetmenin, kişilerin daha iyi uyumasına, stresini azaltmasına ve kişiler arası ilişkileri iyileştirmesine yardımcı olduğunu gösteriyor. 2019'da Journal of Experimental Social Psychology’de yayınlanan bir başka çalışmaya göre ise değer bilme günlüğü tutmak ergenlerin ve genç yetişkinlerin daha sağlıklı beslenme alışkanlıkları oluşturmasına yardımcı oluyor. Ne kadar harika değil mi?   Goodnet’in editörü Yoni Cohen’e göre değer bilme günlüğü tutmak için 5 sebep daha var:   Verimliliği artırıyor. Değer verdiğiniz şeyleri yazmak sizi daha iyimser yapar çünkü yaşamınızdaki olumlu yönleri görmeyi seçerek olumsuz duyguların gücünü azaltırsınız. Hayatın olumlu yönleri bilinçaltınızda dolaşıyor olsa da bunları yazmak onları daha somut ve gerçek hale getirir.   Özgüveni artırıyor. Günlük tutmak çok kişisel bir faaliyettir ve kendi başarılarınızın farkında olmanızı sağlar. Değer bildiğinizi göstermenin sosyal karşılaştırmaları ve başkalarına karşı alınganlık göstermeyi azalttığı kanıtlanmıştır.   Daha iyi bir uykunun yolunu açıyor. Yatmadan önce sadece 15 dakikanızı birkaç minnet duygusu yazarak geçirmek, çok daha iyi bir gece uykusunun yolunu açabilir. Gün içindeki olumlu deneyimleri düşünerek, endişelerinize odaklanmak yerine zihninizi boşaltmış olursunuz.   Mutlu ediyor. Değer bildiğinizi göstermek, hayatınızdaki iyiliği kabul ettiğiniz anlamına gelir. Bunları yazarak daha olumlu duygular hissedebilir ve iyi deneyimlerin tadını çıkarabilirsiniz. Araştırmacılar, değer bilme hakkında yazan insanların daha iyimser olduğunu ve genel olarak hayatları hakkında daha iyi hissettiğini belirliyor.   Stresi azaltıyor. Bilim insanları, memnuniyet ve tatmin duygularına odaklanmanın doğal olarak strese karşı koyduğunu ve hayat size ne gösterirse göstersin baş edebilecek şekilde hissettirdiğini tespit etti.   Eğer bu konuda daha fazla fikir isterseniz, Değer Bilen Liderlik kitabımızda değer bilmenin nasıl daha fazla değer bilmenin yolunu açtığını gösteren pek çok pratik öneri bulabilirsiniz.   Umarım 2022’de Değer Bilme Günlüğü tutma önerimi kabul edersiniz. Sizi temin ederim hem iş hem de ev hayatınız daha iyi hale gelecek.   Size her zaman minnet duyuyorum. Sevgi ve minnetle… Chester Elton  

İşyerinde geçirdiğiniz çoğu gün sizi gerçekten motive eden şeyi mi yapıyorsunuz? Eğer işimize mutlulukla bağlı olmak ve potansiyelimizi tam olarak performansımıza yansıtmak istiyorsak, içimize dönmeli ve bizi gerçekten motive edenin ne olduğunu anlamalıyız. Başkalarının bizim ne yapmamız gerektiğini düşündüğüne bel bağlayamaz veya para, prestij ya da güç peşinde koşmak gibi yerleşik kavramların esiri olamayız. Her birimiz benzersiz birer motivatör karışımına ev sahipliği yapıyoruz, bunlar da kendimiz için doğru olan iş hayatını şekillendirmekte bize rehberlik etmesi gereken itici güçlerden oluşuyor. Çok fazla insan, kafa karışıklığı içerisinde iş yerinde kendilerini neyin daha mutlu ve başarılı yapacağını arayıp duruyor. Çok fazla ehil, zeki insan günden güne olabilecekleri kadar üretken ve motive olmadıklarını biliyor; hatta kimi, işlerinin kendi itici güçlerinin tam da tersini yansıtan yönlerinden dolayı demotive halde çalışıyor. Bu ne bireyler, ne de onların yöneticileri veya kurumları için iyi bir şey değil elbette... Aynayı kendinize çevirin, işyerinde geçirdiğiniz çoğu gün içerisinde sizi gerçekten motive eden şeyi mi yapıyorsunuz? Ya da biraz daha geriye gidelim, bugüne kadar işinizde size ateşleyenin ne olduğunu düşünmeye zaman ayırdınız mı? Sizin için en önemli olan ne? İşinizde heyecanlı ve enerjik olduğunuz, sekercesine yürüdüğünüz o günlerde tam olarak yaptığınız nedir? Ancak o benzersiz itici güçleri belirlediğimizde, bizi engelleyen unsurları ortadan kaldırmaya başlayabilir ve tam potansiyelimizi, en iyi fikirlerimizi ve üretim gücümüzü ortaya çıkarabiliriz. Ancak o zaman, mutluluğun, size neyin anlamlı, etkileyici veya mantıklı gelmesi gerektiği ile ilgili önceden atfedilmiş o nosyon ile ilgili olmadığını fark edebiliriz. Buradaki mesele, her gün yaptığınız işi, sizi motive eden şeylerle uyumlu hale getirmektir. Motivatör Değerlendirmesi'ni almak için tıklayınız..

Son bir buçuk yıldır hem çalışanlar hem işverenler tarihte eşi benzeri görülmemiş bir dönemle karşı karşıyalar... Yapılacak iş çok ancak çalışanlar bu dönemde bu işlere pek ilgi göstermiyor. Yetenekli çalışanlar olmadan şirketinizi nasıl yönetebilirsiniz? Pandemi sonrası iş hayatı bize ne gösterecek?  İşte tam da bu noktada Motivatör Değerlendirmesi yeni normalin üstesinden gelmenize yardımcı olabilir.   Çalışan Bağlılığının Kaynağı Ofise dönüş mücadelesinin her iki tarafına da dair araştırma sonuçları yayınlanıyor. Bir tarafta, çalışanlar ezici bir çoğunlukla evden çalışmaya devam etmek istediğini belirtirken birçok patron, insanları ofise geri döndürmeye çalışıyor. İnsan Kaynakları departmanları, bir taraftan evde kalmak isteyen büyük bir çalışan grubu diğer taraftan ofise dönmek isteyen başka bir grubu ve hibrit çalışmak isteyen üçüncü bir grubu gördükleri için şaşkın olduklarını belirtiyorlar. Ve bunların hepsini aynı şirket içinde aynı hedeflere doğru yönetmek zorunda olduklarını da biliyorlar. Esneklik burada anahtar kelime... Yakın tarihli bir Harvard Business Review makalesi, esnekliğin insanların yeni bir iş arayışında artık en önemli kriter olduğunu söylüyor. Sadece önemli değil, kritik. Çalışanların neredeyse %90'ı çalışma saatleri ve konum için "tam esneklik" istediklerini söylüyor. Mesai bitiş saati ve fabrika düdüğü günleri geride kaldı. Çalışanlar, artık Big Brother'ın 9'dan 5'e her hareketlerini izlemesine katlanmayacak. Bu dönemde, İK ve yöneticilerin bu değişikliği nasıl ele aldığı; iş başarısı ve başarısızlığı arasındaki farkı gösterecek.   İşyerindeki son değişikliklerle nasıl başa çıkılır? Harvard anketine göre, çalışanların %83'ü iş yerlerinin yeni esneklik taleplerini karşılamak için uyum sağlayacağına inanırken, İK yöneticilerinin yalnızca %66'sı bunun mümkün olduğunu düşünüyor. Bu büyük bir boşluk. Ve büyük boşluğun içine kim düşecek?   Hibrit çalışma söz konusu olduğunda, bu tür düzenlemelerin şirketlerin bütçeleri için zorlayıcı olabileceği açıktır. Pandemiden önce, şirketinizin tek bir şehirde 1.000 çalışanı varsa, büyük olasılıkla buna uygun büyüklükte bir ofis alanı kiraladınız. Grup birkaç şehre dağılmışsa, daha küçük alanlar için birkaç kiralama yapmış olabilirsiniz. Masa, sandalye, fotokopi makinesi vb. ofis ekipmanlarına sahip olabilir veya bunları kiralayabilirsiniz. Bunların hepsi önemli bir işletme gideridir. Yıllar boyunca, birçok şirketin kira sözleşmelerini yenilemediğini ve çalışanlarını ofise çağırmadan yılda on veya yüz binlerce lira tasarruf ettiklerini gördük - bu parayı işlerini büyütmek ve geliştirmek için harcadılar. Aynı zamanda, diğer şirketler, ofis içi çalışma modellerine kararlı bir şekilde bağlı kaldı. Bu bazen şirketinizin yaptığı işin türüne bazen de şirketin yönetim tarzına bağlıdır. Tüm bu yaklaşımlar geçerli kabul edilebilir. Ancak çalışanlar ofise yalnızca yarı zamanlı olarak gelmek istediğinde ne olur?   Konu Para mı? Yoksa Motivasyon mu? 1000 kişilik bir çalışan modelini kullanarak, her gün 300 çalışanın ofise gelmek istediğini varsayalım. 500 çalışan asla gelmek istemiyor. Son 200 kişi gelmek istiyor ama her gün değil. Bu modelle, 400 çalışan için ofis alanı kiralayabilirsiniz - 300'ü her gün gelen insanlar için kalıcı iş istasyonları ve diğer 200'ü için 100 ortak iş istasyonu. Mantıklı, değil mi? Ama Pazartesi günü 200'ün tamamı gelir ve Salı günü hiçbiri gelmezse ne olur? Onlar için nerede yer bulacaksınız? Ya "bazen" gelmek isteyen 200 çalışandan 100'ü aslında hiç gelmezse? Kiralanmış alan israf olacak. Peki siz yönetici olarak çalışma sistemini ve ofis alanını kökten düzenlemeye hazır mısınız? Çalışanlardan ofis alanı için önceden kaydolmalarını isterseniz ne olur? Bu işe yarayacak mı, yoksa böyle bir programa bağlı kalmaya gönülsüz mü olurlar? Ya Salı günü geleceklerini söyledikleri halde ofise gelmek istemezlerse? Sadece evde kalıp çalışabilirler mi, yoksa ofise gelmelerini isteyebilir misiniz (zorunlu olarak)? İşte tam da bu sırada yapacağınız küçük bir hatanın bile şirketinizde nasıl bir kaosa ve önemli maddi kayıplara neden olabileceğini görebilirsiniz.   Cevap: Motivatör Değerlendirmesi Motivatör Değerlendirmesi size nasıl yardımcı olabilir? Uzmanlar, başka hiçbir genel kişilik testinin ortaya çıkaramadığı nüansları ortaya çıkarmak için Motivatör Değerlendirme testlerini geliştirmek için 10 yıl harcadı. Motivatör Değerlendirmesi ile, daha fazla iş tatmini ve daha yüksek çalışan verimliliğine yol açan şeyi, neyin harekete geçirdiğini keşfedeceksiniz. Hem de her bir çalışanınıza özel olarak… "Her bir çalışan" buradaki operasyonel terimdir. Çalışan motivasyonu uzmanlarımız, bu değerlendirmeleri, işverenlerin çoğu çalışanın ne istediğini keşfetmesi için oluşturmadı - testlerimiz her bir çalışanın ne istediğini göstermek için tasarlandı. Bu önemli bir fark, çünkü lider olarak siz sadece temel çizgiyi hedeflemiyorsunuz; iş tanımlarını her çalışana göre uyarlıyorsunuz. Bu daha fazla zaman alır. Ama işe yarıyor ve çalışan motivasyonunda büyük bir fark yaratıyor. Çalışanlarınız için çalışan motivatör değerlendirmelerine yatırım yapmak sizi rekabette öne çıkaracaktır. Çalışan bağlılığı anketleri sadece bir heves değildir. 2021'de iş yeri motivasyonunun anahtarlarını keşfetmek, gerekli bir hayatta kalma becerisidir.   İş yeri Motivasyonunun Sırrı Ne yazık ki, bazı liderler, kendi şirketleri olduğu için kuralları kendilerinin koyduğu ve herkesin bunlara uyması gerektiği tavrını benimseyerek çalışanlarına kulak tıkamaya devam edecek. Ama bu kapitalizm değil, otoriterliktir. Çalışanlarınızın şirketinizden ayrılıp daha iyi bir anlaşma yapacaklarından emin olabilirsiniz. Çalışan tanıma, çalışan bağlılığı, iş tatmini - bunların hepsi yetenekleri elde tutmanın yapı taşlarıdır.   Bu yapı taşlarının nasıl çalıştığını belirlemek, sonsuz düzeyde özveri ve çaba gerektirir. Vaktiniz yoksa endişelenmeyin — HRthinksMe bu işi sizin için zaten yaptı. Bu yeni dünyada başarıya ulaşmak için ihtiyaç duyduğunuz kararları (doğru kararları) hızla alabilmenizi sağlayacak Motivatör değerlendirmesini geliştirdi. Şirketinizin yeni çalışma hayatına uyum sağlaması ve hayatta kalmasına nasıl yardımcı olabileceğimiz hakkında daha fazla bilgi edinmek için bugün HRthinksMe (info@hrthinks.me) ile iletişime geçin.

Baştan anlaşalım: Para kesinlikle önemli ve çalışanlara uygun maaşları, ücret paketlerini sunmak son derece kritik. Tersini savunmuyorum. Ancak itiraz ettiğim bir nokta var, o da bu yazının konusu: Pek çok yönetici, takımına gösterdiği değeri ifade etmenin en anlamlı ve gerçek yolunun, çalışanların cüzdanını primle doldurmaktan geçtiğine inanıyor. Ama unutmayalım ki kimi zaman çalışanlar; rekabet baskıları, mevzuattan kaynaklanan konular veya ürün hataları gibi kendilerinin performansıyla ilgili olmayan, tamamen iş dünyası ile ilgili olup yılı mahveden sıkıntılar yüzünden finansal ödüllerden mahrum kalıyor.    İşte tam da bu noktada, “değer bilme” kavramının gücüne değinmek gerekiyor. Ama tekrar ediyorum; değer vermenin, uygun maaş ödemesi yerine geçebileceğini savunmuyorum. Düşünceli ve zamanında verilen bir teşekkür kartı, hiç kimsenin araba ya da ev kredisinin aylık taksitini ödemez. Söylemeye çalıştığım şu: Sadece parasal ödülleri kullanmak, uzun süreli motivasyon yaratmıyor. Nakit ve nakde eşdeğer primler üzerine yapılan araştırmalar, primlerin güçlü motivatörler olduğunu düşünen yöneticileri şaşırtıyor. Şirketlerinden gelen beklenmedik bir ödülü nasıl değerlendirdiklerini çalışanlara sorduğumuzda, ilk verdikleri yanıt “faturaları ödeyerek”, ikincisi ise “hatırlamıyorum” oluyor. Araştırmalara göre; yalnızca parasal ödüllerin verilmesinin, motivasyon ve buna bağlı olarak performans üzerinde sınırlı etkisi bulunuyor, özellikle de çalışanın gelir seviyesi tatmin edici ise...   Türkiye temsilciliğini üstlendiğimiz ve dünyada yetmiş beş binin üzerinde çalışanın katılımıyla gerçekleştirdiğimiz Motivatör Değerlendirmesi* verileri, “para”nın, en yaygın yirmi üç motivatör arasında en sonda olduğunu gösteriyor. Değerlendirme 20 – 60’lı yaş grubu arasında olanlara ait. Sadece katılımcıların yüzde 10’u, parayı yirmi üç motivatör arasında ilk yediye koyuyor. İnsanların çoğu için maaş, bizim deyişimizle bir “eşik konusu”. Diğer bir ifadeyle, maaş belirli bir eşiği geçip, çalışanın faturalarını ödeyecek seviyeye ulaştığında, o kişiyi motive eden maaşı değil, başka faktörler oluyor artık. Parasal ödüllerin, değer göstermek için kullanılmasında diğer bir sorun, bazı hedeflerin rakamlarla açıklanamaz olduğudur. Örneğin, zorlayıcı bir projenin tamamlanması için ödül olarak para koymak, bir çalışanın kafasını karıştırabilir, hatta bu proje için çok zaman ve çaba harcamışsa veya bu projenin, şirketin başarısına, kendisine bir sonraki maaşıyla yatacak olan bir miktar paradan daha fazla etkisi olacağına inanıyorsa, çalışanı demotive de edebilir.  Tüm bu anlattıklarım ışığında son söz: Tabii ki ücretlendirme ve prim sisteminin, performansa bağlı olmaması gerektiğini önermiyoruz. İyi tasarlanan bu tür programların tüm iş gücü üzerinde tatmin edici bir etkisi olacaktır. Ancak, bütün ödüllendirme sistemi, rakamlara bağlı kaldığında ve bütün ödüller nakit olarak verildiğinde, şirket ve çalışanlar yollarını kaybeder. Şimdi bu konu üzerinde biraz düşünmeniz için satırlarımı burada sonlandırıyorum. Konuyla ilgili yorum ve düşüncelerinizi duymaktan da mutluluk duyarım.    * Motivatör Değerlendirmesi ile ilgili ayrıntılı bilgi için www.hrthinks.me adresini ziyaret edebilirsiniz.    Alper Toper HRdergi I HRthinksMe Danışmanlık Kurucusu I Eğitmen

Bu cümle, Ford’un efsanevi CEO’su Alan Mulally’e ait: “Sorun siz değilsiniz, sizin bir sorununuz var” diyordu sık sık Mulally birlikte çalıştığı liderlere… Bir şirketin kârlılığını artırmanın sayılarla, rakamlarla uğraşmaktan ibaret olmadığına inanan bu liderin yarattığı dönüşüm yolculuğunu anlatmak istiyorum size.  Alan Mulally, Ford’un CEO’su olduğunda, üst yönetim toplantılarının, çalışanların birbirlerinin planlarına çözüm üretmek yerine, planlardaki kusurları bulduğu savaş alanlarına dönüştüğünü fark etmişti. Mulally’nin attığı ilk adım, dünyanın dört bir yanında çalışan on altı üst düzey lideri her perşembe, iş planını gözden geçirmek ve vizyon, strateji ve planları konuşmak üzere bir araya getirmek oldu. Mulally bunun takım için yeni ama aynı zamanda endişelendirici olduğunun farkındaydı. Hadi sözü kendisine bırakalım: “Birçok şirkette olduğu gibi, Ford’da da ‘yöneticine cevabını bildiğin bir sorunu getir’ felsefesi hakimdi. Yeni felsefemiz ‘sorunlarımız olacak ve bunları çözmek için herkesin yardımına ihtiyaç duyacağız’ temeline dayanıyordu. Bu nedenle, beklenen davranışlardan biri, ihtiyacımız olduğunda bunu paylaşmak ve yardım talep etmekti. Böylelikle her birimiz kendimizi yardım etmeye adayacaktık.” Kulağa güzel geliyor değil mi? Ancak kolay değildi. Takımın, onun samimiyetine inanması için zamana ihtiyacı vardı. Ama oldu: Toplantılardan birinde bölge başkanlarından biri, kendi sorumluluğundaki yeni bir aracın piyasaya sürülmesinde gecikme olacağını itiraf etti. Takımın diğer üyelerinin bu durum karşısında gerildiğini fark eden Mulally’nin yanıtı netti: “Teşekkür ederim, bu çok iyi bir öngörü; kendisine yardım etmek için yapabileceğimiz bir şey var mı?” Bir anda gerginlik dağılmış, fikirler havada uçuşmaya başlamıştı.  Mulally’nin, liderlik ekibinin tümünde beraber çalışma kültürünü ve şeffaflığı yaratarak, sürtüşmeleri ortadan kaldırması, kısa sürede meyvelerini verdi: Mulally, Ford’a ilk geldiğinde çalışan bağlılığı yüzde 20’lerdeydi. Sekiz yıl sonra emekliye ayrılırken, bu oran yüzde 91 ile dünya çapındaki büyük şirketler arasındaki en yüksek düzeye ulaşmıştı. Demem o ki, yöneticiler doğru davranışı sergilediğinde organizasyonda korkuya ayrılan zaman azalıyor, verimlilik ve iş birliği artıyor. Herkes kazanıyor; “sorunun kendileri olmadığını” anlıyor, çözüme odaklanıyor. Korku kültürünü değiştirmek için asla geç değil; en doğru zaman hemen şimdi!   *Alan Mulally'nin uygulamalarının detaylarını “Değer Bilen Liderlik” kitabında bulabilirsiniz.   Alper Toper HRdergi I HRthinksMe Danışmanlık Kurucusu I Eğitmen

Verdiğim eğitimler sırasında pek çok yöneticiden şuna benzer cümleler duyuyorum: “Günümüzde, özellikle genç çalışanlar çok fazla onaylanmaya ihtiyaç duyuyor”, “Ben kariyerime ilk başladığımda adımı bile bilmeyen yöneticilerle çalıştım”, “İlk yöneticim bana bir kez bile iyi bir iş çıkardığımı söylememişti”.    Sözü nereye getireceğimi tahmin etmişsinizdir: Ah şu Y ve Z Kuşağı yok mu?! Attıkları her adımda takdir görmek istiyorlar değil mi? Acaba gerçekten öyle mi? Ya da “sadece” öyle mi?   Türkiye temsilciliğini yaptığımız Motivatör Değerlendirmesi*’ni bugüne kadar yirmi beş binin üzerinde kişi tamamladı ve vardığımız sonuç şu oldu: Aslında hemen tüm yaş grupları, iş yerinde daha sık ve net geri bildirim almak istiyor. (Yani durum Y ve Z kuşağının anormalliğinden (!) kaynaklanmıyor).    Aslında, başka araştırmalar da hangi yaşta olursa olsun, çalışanların daha fazla geri bildirim alma beklentileri için iyi bir nedenleri olduğunu gösteriyor. Forbes’ta yayımlanan bir ankete göre, tüm çalışanların yüzde 65’i mevcut durumda aldıklarından daha fazla geri bildirim almak istiyor.    Bu nedenle genç çalışanları övgü talep eden sorunlu çocuklar olarak görmek yerine, yöneticilerine motivasyon ve yönlendirme konularında çok değerli görüşler sunan çalışanlar olarak düşünmeye ne dersiniz? Bu konuda, İK yazılım şirketi Betterworks’ün kurucusu Kris Duggan’ın söylediklerine bayılıyorum: “Genç çalışanların, attıkları her adımda ödüllendirilme beklentilerinin olduğuna dair yaygın bir yanlış algı var. Gerçek şu ki; diğer bütün çalışanlar gibi onlar da belirgin başarıları için takdir görmeyi tercih ediyor. Ama onlar için takdir edilmekten daha da önemlisi, şirketin geleceği için katkılarının bir anlamı olduğunu hissetmeleri.”   Şununla bitireyim: Olağanüstü Liderlik (Leadership Challenge) kitabının yazarları Jim Kouzes ve Barry Posner, bir anket yaparak katılanlara: “Değer görmeniz, daha yüksek düzeyde performans göstermenize yardımcı oluyor mu?” sorusunu sormuş ve katılımcıların yüzde 98’i soruyu “evet” olarak cevaplamış.    Bu nedenle, herkesin değer görmek istediği varsayımı doğrudur. İşin sırrı, onların önem verdiği şekilde bunu yapmaktır. Kimileri iyi yaptığı bir iş için herkesin içinde takdir edilmek isterken kimisi bunu rahatsız edici bulabilir. Bir başkası bir sonraki projede biraz daha fazla sorumluluk alarak liderlik etmesine izin verildiğinde takdir edildiğini hissederken bir başkası ise yaptığı işin saygınlığının getireceği gurur duygusunu hissettiğinde takdir edilmiş hissedebilir. Başkalarının gelişimine katkıda bulunmaktan mutlu olan bir çalışan ise belki bir liderlik programına katılmayı ödül olarak düşünebilir ya da mentorlük / koçluk programlarına katılmasına izin verildiğinde yaptığı işin anlamlı olduğunu ve değer verildiğini hissedebilir. Hangisinin tam olarak işe yarayacağını bulmak için Motivatör Değerlendirmesi envanterini* kullanabilirsiniz. Envanterin çıktıları, takım üyelerinin her sabah işe heyecanla gelme nedenlerini anlamanıza yardımcı olacaktır. Bunun diğer bir yolu da birlikte çalıştığınız kişileri yakından tanımak için ayıracağınız zaman… Zaman yatırımı yapmak, bu konuda ilerlemenize katkı sağlayacaktır.   Alper Toper   * Motivatör Değerlendirmesi ile ilgili ayrıntılı bilgi almak ve envanteri siz de tamamlayarak temel motivatörlerinizin sıralamasını görmek isterseniz https://hrthinks.me/motivator-degerlendirmesi-testi  adresini ziyaret edebilirsiniz. 

Esenliği stratejik bir odak noktası haline getiren şirketler, bu girişimlere yatırdıkları her bir dolar için 2 ila 4 kat arası yatırım getirisi elde ediyor. Üstelik esenlik; tüm çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık çabalarının ön koşuludur. Ve bu yolda öncü olan şirketler, rekabet avantajı olarak işyerinde esenlikten yararlanabilir.   Chester Elton & Nabeela Ixtabalan Çalışanların tümünün aşılandığı ve yeni kurulan hibrit ofislere geçiş yapıldığı yakın bir geleceği hayal etmeye başladığımızda, küresel ruh sağlığı krizinin dalga etkisi arka planda sessizce ortaya çıkmaya devam edecek. İnsanların karşı karşıya olduğu tükenmişlik, kaygı ve zihinsel sağlık sorunlarının seviyesi aslında başlı başına bir salgın ve etkisini azaltmak için gereken dikkati ve eylemi henüz görmüyor. ABD Nüfus Sayım Bürosu'na göre, Mayıs 2020'ye kadar her yaştan tüm Amerikalıların yüzde 30'undan fazlası, yirmili yaşlarındaki insanların yüzde 42'si de dahil olmak üzere bir anksiyete bozukluğu belirtileri bildiriyordu. Kanada Akıl Sağlığı Komisyonu, 2 Kanadalıdan 1'inin hayatları boyunca bir akıl sağlığı hastalığı ile uğraşacağını öngörüyor. Ruh sağlığının ekonomi üzerindeki etkisi de derin: Dünya Sağlık Örgütü, zayıf ruh sağlığının küresel ekonomiye her yıl 1 trilyon ABD doları verim kaybına sebep olduğunu tahmin ediyor. Ruh sağlığına ve işyeri esenliğine yatırım yapan şirketlerin elde ettiği yatırım getirisinin yüksekliğine dair önemli kanıtlar var: Deloitte tarafından S&P 500 Endeksi şirketlerinin hisse senedi performansını karşılaştıran yakın tarihli bir analiz, sağlık ve esenlikten yüksek puan alan şirketlerin altı yıl içinde yüzde 159'luk genel S&P 500 Endeksi takdirine kıyasla yüzde 235 oranında değer kazandığını gösteriyor. Esenliği stratejik bir odak noktası haline getiren şirketler, bu girişimlere yatırdıkları her bir dolar için 2 ila 4 kat arası yatırım getirisi elde ediyor.   Zihinsel sağlık ve esenliğin, liderlerin ve şirketlerin keşfetmeyi yeni öğrenmeye başladığı alanlar olduğunu kabul edelim. Her organizasyon bu alanlarda farklı pozisyon alacak ve farklı adımlar atacaktır. İşyeri esenliğinin; iklim değişikliği ve çeşitlilik & kapsayıcılık gibi diğer sosyal hareketlere benzer bir yörünge izleyeceğine inanıyoruz. İzlenen yol aşağıdakine benzeyecektir:   Yeni kitabımız Anxiety at Work’te, esenlik ve olumlu zihinsel sağlığa daha fazla odaklanan bir kültür geliştirmek için 8 stratejiyi uygulayan ilerici liderlerle görüştük. Tespitimiz şu oldu: İşyerinde esenlik, bir Rus devrimi değildir. Değişim aşağıdan yukarı sıçramaz, en tepeden başlaması gerekir: Yönetici ve liderlerin, işlerinin, kendi zihinsel sağlıklarını nasıl etkilediği ve karşı karşıya kaldıkları sıkıntılar konusunda açık, dürüst ve samimi olması gerekir. Savunmasız olmak, başkalarının da paylaşımda bulunması ve yardım istemesi için kültürel zemini hazırlar.   Gerçek genellikle çok farklı olsa bile, sosyal medya profesyonel gelişim konusunda son derece yanlış ve cilalı bir his yaratır. Mükemmeliyetçilik hakkındaki yanlış inançları ve liderlerin insanüstü olması gerektiği fikrini yıkmalıyız. Liderlerin 'bilmiyorum' demesinin normal olduğu bir geleceğe ihtiyacımız var. İlerlemenin mükemmeliyetçiliğin üzerinde değerlendirildiği, ruh sağlığı ve iş-yaşam bütünleşmesinin mücadelelerinin filtresiz bir şekilde sunulduğu bir yere...   Liderlerinin kendi hikayelerini paylaşması, diyalogların normalleşmesinin kritik bir kriteridir ama yeterli değildir. Tüm yöneticilerin kendilerine emanet olanların hikayelerini öğrenmeleri gerekir. Esenlik etrafındaki diyalogları normalleştirmeleri gerekir. Ve bu yukarıdan aşağıya, orta ve aşağıdan yukarıya doğru bir hareket gerektirir. Esenlik hakkındaki gerçek değişim geniş çaplı bir diyalog gerektirir.   Sosyal eşitlik ve iklim değişikliği gibi, esenliği de bireysel, örgütsel ve toplumsal olarak ele almak büyük bir zorluk gibi görünebilir. Her insanın başa çıkma mekanizması ve genel esenlik yolculuğu kişisel olsa da, bazı basit eylemlerin evde ve işyerinde büyük bir fark yaratabileceğini gördük. Yöneticiler için bu, esenliği normalleştirmekle, zihinsel sağlık sorunlarının üzerindeki yaftayı kaldırmakla ve sorumluluğumuz altında olan ve sıkıntı yaşayan kişilerle empati kurmakla başlar. Bunu yapan liderler ve organizasyonlara minnettarız. Minnetle, Nabeela + Chester

Candice Philipps ismini hiç duydunuz mu? Büyük olasılıkla hayır. Size kısaca öyküsünü anlatayım: Michigan Üniversitesi profesörleri Amy Wrzesniewski ve Jane Dutton, hastanelerdeki görevlilerle ilgili yaptıkları bir araştırma sırasında, hastalar ve aileleri tarafından sık sık “çok kibar biri” diye tanımlanan bu isme denk gelir: Candice Philipps’in, hastanede kaldıkları süre boyunca hastalar ve aileleri için “fark yarattığı” açıktır. Önce Candice’in görevini öğrenirler: Sorumluluk alanı, kemoterapi için onkoloji biriminde yatan hastaların kusmuk ve dışkılarını temizlemektir. Candice, hastaların işte bu zor ve mutsuz anlarında elinde bir kova ve paspas ile içeri girer. Yanında getirdiği bir şey daha vardır: Hastaları rahatlatan kocaman gülümsemesi… Araştırmacılar, Candice’in işini yorumlamasını istediklerinde aldıkları yanıt şu olur: “Olabilecekleri en kötü ve en hassas durumda itibarlarını korumalarına yardım ediyorum. Kötü hissetmenin ve kontrolü kaybetmenin normal olduğunu gösteriyorum. İyileşme süreçlerinde benim rolüm çok önemli…” (“Benim rolüm çok önemli” kısmına özellikle dikkat lütfen!) Candice’in öyküsü, HRdergi olarak yakın zamanda Türkçe’ye kazandırdığımız “Değer Bilen Liderlik” kitabındaki sayısız esinlendirici örnekten sadece biri. Onun öyküsünü okurken, düşünmeden edemedim: “Basit” gibi görünen işleri yapan çalışanlarımızın; Candice’lerin, Zeynep’lerin, Ahmet’lerin öneminin farkında mıyız? Onları takdir etmek için yeterli zaman ayırıyor muyuz? Ya da soruyu farklı sorayım: Hangimiz, müşteri hizmetlerinde çok mutsuz bir yetkiliyle konuşmamış, hangimiz isteksizce “iyi günler” diyen bir restoran çalışanıyla karşılaşmamışızdır? Hangi çalışanın, bir sorun baş göstermeden önce bunu gözlemleyeceği veya müşterisini memnun etmek ve onu diğer rakibe kaptırmamak için ek bir gayret göstereceğini bilemeyiz (hele ki içinden geçtiğimiz koşullarda).    Yöneticiler iş konusunda tüm gelişmeleri anlık olarak takip edemeyebilir (hele ki içinden geçtiğimiz koşullarda). Bu durumda, çalışanların motivasyonunu artırmak ve ellerinden geleni yapmaları konusunda onları cesaretlendirmek için, yöneticilerin çalışanlarının değerini bilerek avantaj sağlamaları gerekmiyor mu?   Alper Toper HRdergi | HRthinksMe Danışmanlık Kurucusu

Bu dönem, halihazırda pek çok yeni bilinmeyenle mücadele eden çalışanlar için ek bir stres dönemi olabilir, bu nedenle harika çalışmaları için tezahürat yaparak onlara yardımcı olun. Bu, yıl boyunca aldığınız yardım için içten minnettarlığınızı göstermenin tam zamanı. Tatil sezonu geldi çattı; hediye vermenin ve (sanal) kutlamaların zamanı… İyi dilekler, en eli sıkı liderlerin bile kalbini ısıtabilir. Çoğumuz yılın bu zamanında minnettarlığımızı gösterme ihtiyacını anlamış olsak da aşağıdaki öneriler, özellikle pandeminin ortasında kendimizi içinde bulduğumuz yeni çalışma ortamları göz önüne alındığında, ekibimizin biraz daha eğlenceli olmasına yardımcı olabilir. 1. Hediye Hediyedir. Tatil hediyeleri, çalışanlarınızı tüm yıl boyunca sıkı çalıştıkları için takdir etmenin harika bir yoludur ancak performans ödülleri veya ikramiyelerle karıştırılmamalıdır. Bir tatil hediyesinin gerçek mesajı, organizasyondaki herkesin organizasyonun toplu başarısı için kritik öneme sahip olduğudur, bu nedenle akıllı liderler herkese aynı hediyeyi (veya aynı hediyeleri) verir. İkramiyeler, çalışanları belirli katkıları doğrultusunda farklılaştırdığımız yerdir. 2. Şirketin Hediyesini Özel Hale Getirin. Kuruluşunuz, bir tatil hediyesi (meyve sepeti, hindi, hediye kartı veya nakit) veriyorsa, her çalışana özel olarak bir e-posta ile teşekkür notu gönderin. Hediye hakkında bilgi verin ve belirli katkıları için içten minnettarlığınızı ifade edin. 3. Kelimelerinizi Kullanın. Organizasyonunuzda hediyelere izin verilmiyorsa, yine de bir tatil kartpostalı aracılığıyla samimi, yazılı bir teşekkür sunabilirsiniz. Tüm tatil mesajlarınızın her kişiye özgü, olumlu ve minnettar olduğundan (ve kimsenin gücenmemesi için yeterince genel bir yazılı mesajın bulunduğu bir kartta) olduğundan emin olun. Yazılı yorumlarınızın nihai amacı, her çalışanın değerli ve takdir edildiğini hissetmesini sağlamaktır. Sonuçta, her gün müşterilerinizi onlar şaşırtıyor. 4. Görselleştirin. Yılı sonlandırmanın ve herkese 2020'nin başarılarını hatırlatmanın harika bir yolu, kendi takımınızın sosyal medya anı sayfasını oluşturmaktır. Ödül sunumları, düğünler, doğumlar ve herhangi bir topluluk katılımı gibi etkinliklerden fotoğraflar yayınlayın. Hepimiz kendimizi fotoğraflarda görmeyi seviyoruz ve bunun gibi görüntüleri paylaşmak, dostluk ve moral oluşturmaya yardımcı olur. 5. 2021’e Hazırlanın. Yeni yıl yaklaşırken, bir takdir takvimi oluşturmanın tam zamanı... Doğum günleri, hizmet yıl dönümleri, şirket kilometre taşları, beklenen proje lansmanları gibi tüm önemli tarihlerin telefonunuza veya diğer takvime eklendiğinden emin olun. Takımınızı kutlamak ve tanımak için herhangi bir olası bahane eklenmelidir.   Adrian Gostick & Chester Elton

Eğer bir takımı yönetiyorsanız, insanların çatışma olmadan birlikte çalışmasının ne kadar zor olabileceğini bilirsiniz. Her zaman bir şey vardır: Sarah benim işlerimi baltalıyor, Ed ağırlığını ortaya koymuyor, Ruth sürekli benim kişisel alanımda, Kyle kalemini tıklamayı bırakmazsa onu gözüne sokacağım!    Chester Elton & Adrian Gostick    Şimdi, bu ekibi yanınıza alıp ve aylar boyunca dünyanın çok üstünde bir teneke kutuda gezdiğinizi düşünün (Bay Bowie'yi alıntılamak için). İşler daha sıkışacak ve tartışmalar daha da alevlenecek değil mi? Şu durumda birbirinizin sinirine dokunmadan nasıl duracaksınız? Ancak öyle bir takım var ki, Uluslararası Uzay İstasyonu’nda aylarını geçirdi ve hiçbir zaman tek bir duygusal patlama veya anlaşmazlık yaşamadı. Cidden.  Bu hikâyenin arkasında müthiş bir lider var. Onun adı Chris Hadfiled, üç kez uzaya çıkmış Kanadalı bir astronot olan Hadfield, Uluslararası Uzay İstasyonu kumandanı olarak kabul ediliyor. Bize bu liderlik rolünden önce kendisi ve astronot ekibinin (Amerikalılar ve Ruslar) birlikte eğitim ve öğrenim için sayısız saat harcadığını, ayrıca birbirlerini tanımak için çok fazla geçirdiklerini söyledi. Birbirlerinin aileleriyle tanıştılar, ekip olarak hep beraber yemek yediler, hatta birlikte içmeye gittiler. Onun amacı: Uzaya fırladıkları zaman sadece birer iş arkadaşı değil, gerçek arkadaşlar olmaktı. Ancak en önemlisi, istasyondayken birlikte geçirdikleri zaman içinde “yazılı olmayan bir kural” yarattılar. Bize söylediğine göre uzaydayken uyulması gereken birçok yazılı kural zaten var. Sonuçta, uzayda prosedürlerini takip etmediğinizde, işler çok yanlış gidebilir ve herkes ölebilir. Bu yüzden astronotlar yazılı kurallara uyma konusunda çok sıkıdır. Ancak ekip, bu yazılmamış kuralın yazılı kurallar kadar önemli olduğunu söylüyor. Kural: Mürettebatın her bir üyesi, her gün mürettebatın diğer her üyesi için bir tane teklifsiz(beklenmedik) türde bir iyilik yapmak zorundaydı. Özetle: Tek bir şey. Her gün. Diğer tüm astronotlar için. İstisnasız. Hadfield, bu nezaket davranışlarının genellikle anonim ve beklenmedik olduğunu söylüyor. Birisi, sırası geldiğinde yemek pişirmeye yardımcı olabilir, diğeri görev için acele etmek zorunda olan bir mürettebat için uyku alanını toplayabilir, diğeri bir destek ekipmanını kontrol edebilir veya bir filtreyi temizleyebilir veya ihtiyaç duyan bir astronot için biraz dinlenme fırsatı sağlayabilir. Bu tür eylemlerin, ekip üyelerinin kendilerini başkalarına hizmet etmeye odaklanmasını sağladığını, duyguları kontrol ettiğini ve egoları doğru yerde tuttuğunu söylüyor. Bir an için kendi iş yerlerinizi düşünün. Herkes, her bir ekip üyesine her gün yardım etmek için bir yol arasaydı ne tür bir kültür yaratırdık? Haftada sadece bir kez birbirimiz için güzel bir şey yapmak için gayret etsek nasıl olurdu? Böyle bir evi düşünün. Bir ailedeki herkesin her gün birbirine yardım etmenin ve nazik olmanın yollarını aradığını hayal edebiliyor musunuz? ‘Birbirlerine iltifat eden sevgililer, çocuk bakımında birbirine yardımcı olan ebeveynler, mutfak temizleyen çocuklar’ şimdi bu dünyanın dışında olabilir! Evet, bu durum bir evi daha iyi hale getirebilir, ancak bu fikir bir toplulukta işe yarar mı? Alberta'daki Lethbridge Şehri, bu fikrin bir şehri daha iyi yapabileceğinin kanıtıdır. Adrian’ın ebeveynleri yakın zamanda güney Alberta ovasında yaklaşık 90.000 kişilik bir şehir olan Lethbridge'e taşındı. Kasaba için şimdiye kadar yaşadıkları en arkadaş canlısı yer diyorlar. Komşuların birbirlerinin bahçesindeki karları kürediklerini, çimleri biçtiklerini ve her gördüklerinde sıcak bir gülümse veya kısa bir sohbetle karşılandıklarını belirtiyorlar. Kazara değil. Geçen aylarda Lethbridge'de, astronot Hadfield ve Buzz Aldrin (çok güzeldi) ile sahneyi paylaştığımız bir liderlik konferansında konuşma yaptık. Orada Lethbridge Belediye Başkanı Chris Spearman ile tanıştık ve bize, vatandaşları şehir ve diğer sakinler için dört olumlu şey yapmaya teşvik eden ve ilham veren bir topluluk programı olan Cheers 4 Lethbridge'den bahsetti. Örneğin: Birisi komşunun bahçesindeki çöpü alabilir veya kaldırımındaki karı küreyebilir, bir hizmet için daha büyük bir topluluğa gitmek yerine yerel bir işi destekleyebilir, yerel bir spor takımına tezahürat yapabilir veya bir yardım derneği için gönüllü olabilir. Bu 4 şey küçük veya büyük olabilir, bir başkasına fayda sağladığı sürece önemli değildir. Şehrin sakinleri bu dört şeyi tamamladıklarında, başarılarını şehir web sitesinde yayınlayabilir ve rozetlerini almak için Belediye Binası’na gelebilir. İnanın, insanlar bu rozetleri onurla taşıyor. Konuşmamıza yaklaşık 1500 kişi katıldı ve yeni bir Ford Escort yapmaya yetecek kadar metal rozet gördük. Hizmet: Ekiplerimiz ve organizasyonlarımız için ilginç bir fikir. Başkalarına yardım etmeye odaklandığımızda, bir şekilde sorunlarımız ve kendimiz için daha az endişeleniyoruz. Sizce bu işe yarayabilir mi? Ve eğer öyleyse, iş yerlerinizde siz ne tür destekler gördünüz veya görmek istersiniz?   Chester Elton ve Adrian Gostick, The Carrot Principle, All In ve What Motivates Me kitaplarının New York Times bestselling yazarlarıdır. Aynı zamanda çalışan bağlılığı ve liderlik eğitimi çözümlerinde yenilikçi olan The Culture Works’ün kurucularındandır.   

  Birçok insan Charles Darwin’in çalışmalarını yanlış yorumluyor.  "En güçlü olanın hayatta kalması" kavramı genellikle bizler ile bağlantılıdır yani insanın kendisiyle ilgilidir ve hayatta kalmak için kendimize iyi bakmamız gerekir. Fakat insanoğlu bunu yanlış yorumlamakta ısrar ediyor. İnsanlığı biyolojik olarak rekabetçi ve bencil bir şey olarak görmüyordu. Darwin, insanların sosyal ve merhametli bir tür olduğuna inanıyor ve başkalarına sempati ve merhametin doğamızın temel bir parçası olduğunu savunuyordu.   Darwin, hepimizin içimizde merhametle doğduğuna ama büyüdükçe sert olmayı ve şefkatli eğilimlerimizi bastırmayı öğrendiğimize inanıyordu.   Ve yine de araştırmalar, merhametin hayatta ne yaparsak yapalım başarı için hayati önem taşıdığını ortaya koyuyor. Bir evlilikte memnuniyet ve istikrarın en önemli göstergelerinden birinin merhamet olduğunu görüyoruz.  Özellikle empati ve özenle gösterilen merhamet, büyük liderlerin en önemli özellikleri arasındadır.     Ve şimdi merhamet her zamankinden daha fazla gerekli...   George Floyd'un ölümü, hangi ırktan olursa olsun insanları şok etti.  Sonraki günlerde birkaç siyahi arkadaşımızı ve meslektaşımızı aradık ve dinledik.  Beyaz adamlar olarak ırkçıların kurbanı olan renkli insanların deneyimleri hakkında derin bir şekilde fazlasıyla aydınlandık.     Eğer birbirimizi dinleyecek kadar vicdanlı değilsek, dünyada hiçbir şey değişmeye başlamaz.  Politik ve hukuki kuralların uygulanması gerektiğini zaten biliyoruz, politik iklimin değişmesi gerektiğini de biliyoruz ancak bunlar birbirimizi anlarsak gerçekleşir ve kulaklarımızı gerçeğe açar.     İş’te Merhamet    Yirmi yıldır kurumsal dünyada danışmanlık yapıyoruz ve merhametin tipik olarak pek çok kuruluş tarafından istenen bir erdem olarak değerlendirilmediğini biliyoruz.  Kurumsal merdiveni tırmanmak için, daha şefkatli olmamak için karnımızda bir ateş yakmamız gerektiği söyleniyor.     Bilinçli veya bilinçsiz olarak şu mesaj veriliyor: Bir paspas olarak zirveye çıkamazsınız.  Bununla birlikte, araştırmaların da gösterdiği gibi, şefkatli olmanın zayıflıkla veya güçlülükle hiçbir ilgisi yoktur.   Araştırmalar, pozitif, merhametli çalışma kültürlerinin negatif kültürlerden daha verimli ve karlı olduğunu ortaya koyuyor.   Harvard Business School’dan John Kotter ve James Heskett’ın, pozitif kültürlerin negatif kültüre sahip kuruluşlardan 10 kat daha fazla stok büyümesine sahip olduğunu ortaya koyan 11 yıllık araştırmaları, ayrıca gelir artışının, pozitif kültürlerde negatif olanlardan dört kat daha fazla olduğuna işaret ediyor.   Her organizasyonun çalışanlarını diğer takım arkadaşları, müşterileri, kurum için şefkat ve empati gibi davranışlarda yetiştirdiğini hayal edin! Her organizasyonun merhameti temel değerlerine dahil edip daha sonra bu değerde aradıkları belirli davranış türlerini açıkladığını düşünün. Buna kafa yorduğunuzda, merhametin takımlarınızda üretkenliğe nasıl yol açtığını fark edeceksiniz. Peki, en iyi liderler bunu nasıl yapıyor?     Her gün İş’te Rastgele 3 Şefkat Eylemini uygularlar.    Bunlar kadar basit olabilir:   ·         Farklı bir geçmişten gelen bir iş arkadaşının yaşam deneyimini dinlemek   ·         Ağır iş yükü altında çalışan bir iş arkadaşınıza yardımcı olmak için kollarınızı sıvamak   ·         Bir iş arkadaşınızın evraklarına yardım etmek   ·         İyi yapılmış bir iş için el yazısıyla teşekkür notu yazmak   ·         Birinin hoşlanmadığı görevini yapmayı teklif etmek   ·         Ekip toplantısında takım arkadaşını övmek   ·         Birilerinin doğum gününü hatırlamak     Umarız bu eylemleri kendi hayatınızda daha iyi bir takım kültürüne ve mutluluğa taşırsınız.   Başkaları için daha iyi bir iş yeri yaratarak kendimizi daha iyi liderler haline getiriyoruz.    Adrian Gostick & Chester Elton  

Araştırmamız, iş dünyasında sarsıcı bir minnet açığı olduğunu gösteriyor. Çalışan yetişkinlerin %81’i eğer patronları yaptıkları iş için daha minnettar olursa daha fazla çalışacaklarını ve erkeklerin %96’sı, kadınların %94’ü minnet ifade eden patronların daha başarılı olduğunu belirtiyor.   Son 10 yıldır, dünyanın dört bir yanından 1 milyondan fazla çalışan arasında anketler yaptık. Hemen her çalışan bağlılığı anketinde, “yaptığım iş için takdir edildiğimi hissediyorum”un, küresel olarak en az puan alan konulardan biri olduğunu görüyoruz. Bu nedenle, Leading with Gratitude kitabını yazdığımız son 3 yıl içinde, pek çok başarılı CEO’ya, bu konuda neden bu kadar kötü olduğumuzu sorduk.  Mülakat yaptığımız liderler, minnet uygulayıcılarıydı. Bu kadın ve erkekler inanılmaz meşgul kişiler; çoğu multi-milyar dolarlık şirketleri yönetiyor. Yine de minnetin, işlerini ve yaşamlarını dönüştürmekte nasıl yardımcı olduğu hakkında bizimle konuşmak için zaman ayırdılar. Çünkü diğer liderlerin de (örneğin sizin) birlikte çalıştığınız kişilere minnettar kalmanızın ne kadar kritik olduğunu bilmenizi istiyorlardı.   Adil olmak gerekirse, 20 yıllık danışmanlık çalışmalarımızda, çalışanlarına karşı kasti olarak zorba ya da ihmalkar olan pek az patronla karşılaştık. (Bazıları, evet ama çoğu iyi kişilerdi). Çoğu da takımlarına minnet göstermenin, iyi yönetimin kritik bir parçası olduğunu biliyordu. Yine de çalışanlarıyla mülakat yaptığımızda, onların takdir edilmediğini hissettiğini duyuyorduk. Hatta kimileri aslında saldırı altında hissettiğini ifade ediyordu. Peki bu ne anlama geliyor? Araştırmamız, iş dünyasında sarsıcı bir minnet açığı olduğunu gösteriyor. Bu arada, çalışan yetişkinlerin %81’i eğer patronları yaptıkları iş için daha minnettar olursa daha fazla çalışacaklarını ve erkeklerin %96’sı, kadınların %94’ü minnet ifade eden patronların daha başarılı olduğunu belirtiyor.   Peki, minnetin işe yaradığı ile bu kadar liderin bunu hayata geçirememesi ya da yeterince iyi yapamaması arasında neden boşluk var?  Ford Motor Company’i kurtaran adam olan Alan Mulally ile birkaç saat oturup konuştuk. Emekli CEO, liderliğin “insanlarla ilgili olduğunu” söylüyordu: “Bunu ya gerçekten temelden anlarsınız ya da anlamazsınız. Ve eğer anlarsanız, insanların planın ne olduğunu, durumun ne olduğunu ve hangi alanların özel dikkat gerektirdiğini bildiği bir ortam yaratırsınız. Sonrası artık tamamen onları takdir etmek, onlara saygı duymak ve bu yolda attıkları her adım için teşekkür etmekten ibarettir”.   Ken Chenault ise, American Express’in CEO ve başkanlığından emekli olduğundan sadece birkaç gün sonra bize şunları anlatmıştı: “’Minnet konusunda çok ele sıkı olmak istiyorum’ yaklaşımı, talepkar değilim anlamı ile karışıyor. Aslında bu, tam da tersi. Hem çok talepkar olabilir hem de sık sık minnet sunarken samimi olabilirsiniz”.   Başkan ve CEO olarak Best Buy’ın dikkat çekici dönüşümüne liderlik eden Hubert Joly, bir mülakatında şunları söylüyor: “Pek çok başarılı insanın en garip özelliği, odadaki en akıllı kişi olduklarını göstermeye çalışmaları… Onlar, başkalarının hakkını teslim etmeden tüm yardımı almaktan mutlu oluyor genellikle”.   Sonuç: Mülakat yaptığımız yüksek performans gösteren liderler (yıllar boyunca olağanüstü sonuçları korumayı başaranlar) arasında pek çoğu takdir / tanıma ve minnet konusunda ortalamanın üstünde puanlara sahip.     Bu yüzden soruyoruz: “Çalışanlarınıza, onlara minnettar olduğunuzu nasıl gösterebilirsiniz?”   Adrian Gostick & Chester Elton 

Yaşadığımız pandemi ve ekonomik durgunluk nedeniyle iş ortamlarında belli bir seviyede korku yaşanması kaçınılmaz. Ancak liderlerin şunu bilmesi önemlidir: İş yerindeki korku, insanların katkılarının kalitesini ve bütünsel takım performansını düşürmek gibi kötü etkilere de sahiptir. Korkunun kalbinde kuşku yatar ve belirsizlik motivasyonu öldürür; inovasyona değinmiyoruz bile. Peki liderler olarak ne yapmalısınız? Bazı taktikler size yardımcı olabilir.     Hepimiz, korkunun işlerin yapılmasını sağlayabileceğini biliyoruz. Eğer stres seviyeleri yeterli seviyede artarsa, insanlar çok kısa sürede bazı çılgın şeyler başarabilir. Hepimiz, bir aile üyesinin altında sıkıştığı Pontiac’ı kaldıran annenin öyküsünü duymuşuzdur. Korkunun gücünün uzun zamandır farkında olan pazarlamacılar, hayat sigortasından alarm sistemlerine, tadı ağaç kabuğuna benzeyen lifli mısır gevreklerine kadar pek çok şeyi satmak için korkuyu kullanır.   Yaşadığımız pandemi ve ekonomik durgunluk nedeniyle iş ortamlarında belli bir seviyede korku yaşanması kaçınılmaz. Ancak liderlerin şunu bilmesi önemlidir: İş yerindeki korku, insanların katkılarının kalitesini ve bütünsel takım performansını düşürmek gibi kötü etkilere de sahiptir. Korkunun kalbinde kuşku yatar ve belirsizlik motivasyonu öldürür; inovasyona değinmiyoruz bile.   Gerçek ya da hayali bir tehditle karşılaşan beynin amigdala bölgesi, endişe sinyalleri göndermeye başlayarak stres hormonlarının salgılanmasını tetikler. Bu da kalp atışının artması, hızlı nefes alma ve kasları germe gibi bazı fizyolojik değişikliklere neden olur. Bu tepki, aslında ani tehditlere karşı bize verilmiş bir lütuftur, enerjimizi ve gücümüzü artırır. Ancak bunların tümü tehlikeye karşı verilen geçici bir yanıttır: sürekli bir var olma hali değildir. Eğer pandemi endişesi haftalara, hatta aylara uzarsa enerjimizi tüketir. Bunun gibi kronik bir stres insanların uyku kalitesini bozarak enerjisini düşürür. Korkunun uyardığı stres, tükenmişliğin önemli bir nedenidir.   Bir kriz süresinde insanları savaşma modunda tutmak, bazı liderler için uygundur. “Bu zorluğun üstesinden gelmek için şarj olurlar”. Oysa anlamaları gereken şudur: Esinlenme ve bir anlam duygusu yerine korkunun tetiklediği savaş ruhu, üstesinden gelinmesi gereken zorluklar yerine aslında yöneticileri hedef alır. Bir yöneticinin (aslında hiç kontrolü ya da çok az kontrolü olmasına karşın) sorunu çözmek için hiçbir şey yapmadığına yönelik algıyı asla küçümsemeyin.     Kısacası, bir kriz sırasında liderliğin paydaşlar tarafından düzensiz, belirsiz ve kayıtsız olarak algılanması kadar kötü çok az şey vardır. Bu, ne kadar zorlanırsa zorlansınlar, bir organizasyonun, insanların kaderine en çok inanmasına ihtiyaç duyduğu zamandır.     Peki liderler olarak ne yapmalısınız? Bazı taktikler size yardımcı olabilir:   Güvenli bir yer yaratın Korkuyu azaltmaya yardımcı olan en garantili yollardan biri; insanların kendini ilişkilendirebileceği gerçek terimler kullanarak pazarın durumunu sık sık ve dürüst olarak aktarmaktır. Liderler, çalışanların emeklerini hangi davranışlara yönlendirmesi gerektiğini net kavramlarla açıklarken müşterilere hizmet sunmak için güvenli bir ortam yaratmalıdır. Son küresel krizde takımlarına başarıyla liderlik eden kişilerle yaptığımız söyleşilerde şunu gördük: Onlar misyon ve temel değerleri konusunda kararlı bir yaklaşım sergiledi. Sonradan konuştuğumuz çalışanları, bize şöyle şeyler söyledi: “Bizi, misyonumuz hakkında ve dünyanın daha iyi bir yer olmasına nasıl yardımcı olduğumuz konusunda sürekli düşünmeye zorladı” ya da “Bizim ürünlerimizi gerçek insanların kullandığını hatırlattı; bu nedenle onların her seferinde mükemmel olması gerekiyordu”.     Yastıkları evde bırakın  Zor zamanlardan geçerken, daha dürüst ve şeffaf olmak her zamankinden daha önemlidir.  İş konusunda neler olduğunu çalışanlarınızın açık şekilde bilmesini sağlayın ve onlarla her gün iletişim kurun; paylaşacak çok şey olmasa bile… Bu konseptin bir parçası; bunun üstesinden gelmek için çalışanlarınızın yardımına ve fikirlerine ihtiyaç duyduğunuzu itiraf etmek anlamına gelir. Sonuç olarak tüm marifet ve ilerlemeler sizin kafanızda olamaz; o nedenle çalışanlarınızın, onların katkısını duymak istediğinizi bilmesini sağlayın. Hizmetlerinizi geliştirmek için tartışmaları teşvik edin ya da yeni iş süreçleri bulun; hali hazırdaki uyumu biraz çıtırdatsa bile… Çalışanlarınız, zor zamanlarda yöneticilerinin daha iyi yollar aradığını bildiğinde ve kendilerini de aynısını yapmaya teşvik ettiğinin farkında olduğunda güven ve olumlu kültür artar.     Minneti artırın  Liderlerin minneti ve takdiri zor zamanlarda bir adım öteye taşıması gerekir. Büyük Durgunluk sırasında organizasyonlarının en iyi halini koruyabilen organizasyonları araştırdığımızda, ortalama ya da zayıf dönüşler alanlarla kıyaslandığında, çalışanların katkılarına yönelik dikkat çekici oranda yüksek minnet seviyeleri tespit ettik. Çalışanların katkıları için teşekkür etmek (ki genellikle sıcak ve belirsiz bir beceri olarak görülür) somut umut duyguları yaratır ve kişileri doğru davranışlara yöneltir.     Motivatörlere göre yönetin  Bu gezegendeki herkesin, o kişiyi işine bağlayan parmak izi gibi benzersiz faktörler vardır ve bunlar kişiden kişiye göre büyük ölçüde değişiklik gösterir. Bu stresli zamanlarda, çalışanları bağlamanın en güçlü yollarından biri (olabildiği kadar) kişinin spesifik motivatörlerine uygun görevler vermek ve ustaca değişiklikler yapmak takım moralini, bağlılığı ve sonuçları artırır. Buradaki sorun, çok az yöneticinin, çalışanlarını gerçekten neyi motive ettiğini bilmemesidir. Bilseler bile bu bilgiyi günlük hayata nasıl uygulayacakları konusunda fikirleri yoktur. Zor zamanlarda çalışanlarının daha verimli olmasına yardımcı olan en iyi liderlerin keşfettiği en güvenli yollardan biri, görevlerini tutkularıyla eşleştirecekleri bazı şekillendirmeler yapmaktır.     Adrian Gostick  ve  Chester Elton  New York Times Çok Satanlar Listesi’ndeki Leading with Gratitude, The Carrot Principle ve All In kitaplarının yazarlarıdır. Küresel eğitim şirketi The Culture Works’ün kurucusu olan ikili, tüm dünyadaki organizasyonlarla çalışan bağlılığı konularıyla ilgili çalışmalar yapar. Daha fazla bilgi için TheCultureWorks.com    

Ne yazık ki bazıları için hala teknik olmayan bir beceri olarak görülse de sezgilerini kullanan liderler, bir takım ya da organizasyonu asıl farklılaştıran ve gerçek iş sonuçları üreten faktörün kültür olduğunun farkındadır.    “Çalışanlar bir şirketi sevene kadar, müşteriler asla sevmez” Simon Sinek   Bir dizi ikna edici araştırma, pozitif kültürün performans için kilit bir unsur olduğunu ortaya koyuyor: Harvard Business School Profesörlerinden John Kotter ve James Heskett’in 1990’ların ortasında yaptığı araştırma, bunlardan biri: Pozitif kültürün (değişen dünyaya adapte olabilen ve çalışanlarına son derece değer veren kültürün), bir firmanın uzun dönemli ekonomik performansını etkileyip etkilemediğini öğrenmek isteyen araştırmacılar, 200 şirketi takibe aldı. Kotter ve Heskett, güçlü kültürlerin “firmadaki herkesi liderlik konusunda teşvik ettiğini” belirledi. “Böylece, müşteri ihtiyaçları değişirse firmanın kültürü neredeyse herkesi bu yeni ihtiyaçları karşılamak için uygulamalarını değiştirmeye zorluyordu. Ve herkes, sadece birkaç kişi değil, bunu yapmak konusunda yetki sahibiydi”. Profesörlerin araştırmayı yaptığı 11 yıl boyunca, “pozitif” kültüre sahip şirketlerdeki ortalama gelir artışı yüzde 682 iken, “zayıf” kültürlü olanlarda bu oran yüzde 166 oldu.  Hisse artışı arasındaki fark ise yüzde 901’e yüzde 74 oldu.    Bir başka dikkat çekici araştırma da küresel araştırma ve profesyonel hizmetler firması Willis Towers Watson tarafından, kitabımız “All In” için yapıldı. Onlarla birlikte, yakın tarihin en ağır ekonomik durgunluk döneminde (2008’in başları ile 2009’un ortaları) en karlı şirketlerin nasıl çalıştığını gösteren bir araştırmanın sonuçlarını yorumladık. Araştırmacılarımız, bu gerileme döneminde en yüksek iş performansı sonuçlarını elde eden 303 bin çalışana sahip 25 şirket belirledi. Bunlar, finansal verilerde rakiplerini iki hatta üç kat geride bırakmıştı. Dünyanın her yerinden ve farklı sektörlerden şirketlerdi: Sağlık, finansal hizmetler, imalat, yüksek teknoloji, hizmet, ulaşım vb. Görev, bu organizasyonlardaki liderlerin bu dramatik derecede iyi finansal sonuçları elde etmek için ne yaptığı ve bunu son durgunlukta nasıl başarabildiğiydi. Temel bulgu şu oldu: Bu liderler sadece yüksek bağlılık oranları yaratmakla kalmıyor, aynı zamanda verimlilik ve performansı destekleyen, çalışanların etkin hissettiği ortamlar yaratıyordu. Ve son olarak, çalışanların iş yerinde mükemmel bir iyi hal hissetmesini sağlıyordu. Bir başka deyişle, çalışanlar enerjik hissediyordu.    Bunun, iş sonuçları üzerindeki etkisini kavrayan bağlı, yetkilendirilmiş ve enerjik kültürler, ekonomik durgunluğun da dahil olduğu dönemde yıllık ortalama faaliyet karlarının yüzde 27,4 oranında olduğunu gördü. Bu, sadece yüksek bağlılık oranı olan şirketlerin iki, düşük bağlılık oranına sahip olanların ise 3 katıydı.    Ne yapsak, ne yapsak? Bağlı + Yetkilendirilmiş + Enerjik kültürler konusundaki bu veriler ne kadar ikna edici de olsa, bu bilgiden nasıl yararlanacağını anlamak bir lider için bireysel olarak zor olabilir. Buradaki zorluk, nelerin mükemmel bir kültür yarattığını bilmek ve oraya ulaşmak için adımları atmaktır: Çalışanları belli bir neden etrafında toplamak, en zor zamanlarda gerçekten işe yarayan bir kültür yaratmak… Yöneticiler, çalışanların hedefleri ve vizyonu şevkle desteklediği, dikkat dağıtıcı unsurlara rağmen en iyi kalite hizmeti sunduğu kültürleri nasıl yaratır?   İlerleyen satırlarda, verileri baz alarak kapsül bilgiler; durgunluk ve gerileme dönemlerinde işgücünüzü bağlı, yetkili ve enerjik kılmanız için bir özet sunuyoruz:    Yanan Platform’unuzu (Burning Platform)* tanımlayın Net ve ikna edici bir neden olmadığında, çalışanlar genellikle bir işi yapış şeklini sahiplenmez. Yine de çoğu lider, stratejilerini açıklarken ve çalışanlardan ekstra emek isterken çok az gerekçe sunar ya da hiç sunmaz. En iyi liderler, triyaj** modundayken bile günlük işleri büyük misyona bağlar ve bir “aciliyet hissi” aşılar.    Müşteri odağı yaratın. Son ekonomik durgunluk döneminde en yüksek performansı gösteren kültürlerde şunu fark ettik: Yöneticiler çalışanlardan müşterilere lazer ışını gibi odaklanmasını istiyor ve müşteri oryantasyonunu ön koşul olarak belirliyordu. Bu, sezgisel görünebilir ama zor zamanlar genellikle müşteri hizmetlerimizin en kötü yönünü ortaya çıkarır. Müşterilerle girdiğimiz tüm etkileşimler, her zamankinden daha fazla iletişim yaratır ve aynı zamanda tüm çalışanlar için doğru karar almak ve inisiyatif kullanmak konusunda anlık bir yön sağlar.    Çevikliği geliştirin. Hızlı değişim ve belirsizlik dünyasında, araştırmamız şunu gösteriyordu: En yüksek performansı gösteren şirketler, hem çalışanları hem de müşteriler tarafından “değişimle baş edebilir” olarak görülüyordu. Çalışanlar, yöneticilerinin geleceği gördüğünü, gelmekte olan zorluklar konusunda iyi işler çıkardığını ve yeni fırsatlara yatırım yaptığını hissediyordu. Peki, şimdi çalışanlarınızı dinliyor musunuz? Özellikle kural yıkıcıları? Bürokrasiyi bir kenara bırakabilir musunuz? Her şeyi paylaşın. Krizlerdeki en iyi kültürlerde doğru, sürekli iletişim ve şeffaflık vardır. Bu kültürlerdeki yöneticiler, en zor gerçekleri bile çalışanları ile olabilecek en kısa zamanda paylaşır ve fikir tartışmalarını, yeni fikirlerin gelişimini teşvik eder. Çalışanlar, yöneticilerinin içten ve dolaysız olduğunu bilir ve bu, güven ile açık bir kültür oluşturur. Bu krizdeki en yakın zamanlarda gerçekleşen örneklerden biri, Marriott’un CEO ve Başkanı Arne Sorenson’dan*** gelmişti: Neredeyse 200 binden fazla çalışanına bir video mesajı gönderen Sorenson, krizin işleri üzerindeki yıkıcı etkisi konusunda açık sözlü ve çalışanları konusundaki endişesinde samimiydi.    Yeteneklerinizle ortaklık kurun.  Mükemmel yöneticiler, kriz sırasında çalışanları konusunda farklı düşünür. Onlar, başarılarının kendi dehalarının değil çalışanlarının benzersiz ustalığı ve yeteneğinin doğrudan bir sonucu olduğuna inanır. Sonuç olarak çalışanlarına gerçek bir ortak gibi davranır ve bu tür zamanları, çalışanlarının gelişimi için bir fırsat olarak kullanmak konusunda samimi bir arzu duyar: Onların işini, temel motivatörleri ile bağlantılandırır. Daha az ile daha fazlasını yapmaya çalıştığımız zamanlarda, yaratıcı liderler çalışanları için en motive edici yeni görevler bulmak konusunda mükemmel bir fırsat yakalamış olur.    Birbirinizi cesaretlendirin.  Harvard Business School’dan Rosabeth Moss Kanter, “Durgunluk dönemlerinde, en yenilikçi şirketlerde teşekkür etme oranı, inovasyonu düşük olanlarla kıyaslandığında dikkat çekici oranda yükseliyor” diyor. Sadece araştırdığımız yenilikçi şirketlerde değil, müşteri hizmetlerinin, operasyonel mükemmelliğin, merhametin ve sahiplenmenin yüksek olduğu kültürlerde de yüksek bir minnet duygusuna rastladık. Burada takım üyeleri daha fazla iyi niyet sergiliyor, birbirine teşekkür etmek için daha fazla zaman harcıyordu. Bu sıcak ve benzersiz yetenekler, somut bir birlik ruhu yaratıyor ve kriz sırasında doğru davranışları yaşatmak için tek vücut olunmasını sağlıyordu.    Net sorumluluklar belirleyin.  Bu sürecin zirve noktası olarak, yöneticilerin çalışanları nasıl sorumlu tutacağını öğrenmesi gerekiyor. Özellikle stresin yükseldiği bu dönemlerde, bu fikri olumsuzdan olumluya dönüştürmeleri çok önemli. Çalışanlar hedefi tutturmaktan sorumlu tutulmak ister ama karşı karşıya kaldıkları tüm dikkat dağıtıcılar nedeniyle şimdi onlara başarılarının sorumluluğunun ve gerekli araçların verilmesi önemlidir. Ardından hedefi tutturduklarında ödüllendirilmeleri gerekir.  Yukarıda saydığımız bileşenler, birbirini tamamlar ve her biri, kriz dönemlerinde başarılı bir kültürün önemli unsurlarıdır. Son ekonomik durgunluk sırasında en başarılı olduğunu belirlediğimiz liderler hizmet verdikleri kişilerin sesini dinledi, daha çevik ve açıktı, çalışanlarına saygılı davranıyordu, girdilerini takdir ediyor ve ileri atılan her adımın fark edilip takdir gördüğü bir ortam yaratıyordu.  Kültürün yönündeki ufak düzenlemeler, önümüzdeki aylar ve yıllar için büyük ilerlemeleri beraberinde getirebilir.    Chester Elton / Danışman - Yazar    * Burning Platform : Kuruluşunuzda acil ve cesur dikkat gerektiren konuları tanımlamak için kullanılıyor.Daha fazla bilgiye bu linkten ulaşabilirsiniz. * Triaj kelime manası olarak seçme — ayırma — eleme anlamlarına gelmektedir. Diğer bir anlatımla triaj, hasta ya da yaralanmış bireyi tedavi — bakımın sağlanması amacı ile bireyleri o anki durumlarının aciliyetine göre sınıflandırıp müdahale aciliyetlerine göre sıraya koyma yöntemidir. ** Arne Sorenson’nın konuşmasını buradan izleyebilirsiniz.     

HRthinksMe Danışmanlık olarak Türkiye temsilciliğini üstlendiğimiz “Beni Ne Motive Eder Bağlılık Eğitimi”, Dünyanın En İyi Liderlik Gelişimi Programları 2020 listesinde 7’nci oldu.  Kurum kültürü, bağlı takımların oluşturulması ve etkili liderlerin geliştirilmesine odaklanan eğitim, liderlerin takım üyelerinin daha başarılı olmasına ve daha fazla şeyin üstesinden gelmesine yardımcı olmak için izleyebileceği yollara vurgu yapıyor.  850.000 kişi arasında yapılan 10 yıllık bir araştırmanın sonuçlarını temel alan dünyanın en kapsamlı bireysel Motivatör Değerlendirmesi’ne dayanan eğitim, motivasyonun bağlılığa olan etkisine odaklanırken şu soruların yanıtını arıyor: En yüksek enerji ve yaratıcı gücün ortaya çıkabilmesi için ekip üyelerinin motivatörleri ile sorumluluklarını nasıl hizalandırabiliriz? Sizi ve ekip üyelerinizi güdüleyen spesifik motivatörler neler? Ekip üyelerimizle iletişimimiz ve ilişkilerimiz sırasında hangi motivasyonel önyargılarımız var? Ekibin motivasyonel farklılıklarını nasıl değerlendirmeli, bunlardan nasıl yararlanmalıyız? Kariyerimizde daha fazlasını başarmak ve tutkumuzu ateşlemek için basit ama güçlü bir yöntem olan İş Şekillendirme’yi nasıl kullanabiliriz?   Detaylı bilgi için aşağıdaki linki inceleyebilirsiniz... https://hrthinks.me/online-egitim

Tüm liderlerin kariyerleri boyunca bir ya da iki kez kriz yönetmesi gerekiyor. İlerleyen satırlarda, takım üyelerinin daha bağlı olması ve bu son krizde biraz daha odaklı hale gelebilmesi için bazı fikirleri bulacaksınız.  WD-40 Şirketinin CEO’su Garry Ridge, 2008’deki son küresel krizin ortasında, korkunun çalışanlarını tüketmeye başladığını hatırlıyor. Ridge bize o günleri şöyle anlatıyor: “Bu krizi boşa geçirmemeye karar verdim. Çalışanlarımız gittiği her yerde korkuyu duyuyordu, bizimle çalışmaya geldiklerinde ise umut duyacaklardı”.  Ekonominin durumu düşünüldüğünde bu zorlu bir görevdi ama Ridge her gün çalışanlarıyla iletişim kurarak uygun zemini hazırladı. “Yalan yok, numara yapmak yok, iletişimde gizlilik yok” kuralını koydu. Bu ekonomik gerileme döneminde, çalışanların eğitim ve gelişimine yatırım yapan tek şirket olacaklardı. Ridge ayrıca tüm yöneticilere, “kabilelerine” düzenli olarak samimi takdirlerini sunmanın faydalarını göstererek nasıl minnetle liderlik edecekleri konusunda da bilgi verdi; bu sayede moral yüksek tutulacak ve çalışanlar doğru davranışlara odaklanabilecekti.  Sonuç mu? 2010 yılında, WD-40 şirketi 57 yıllık tarihinin en iyi en iyi finansal sonuçlarını elde etti. Bu başarı sürmeye devam etti. Sonraki on yıl içinde şirketin piyasa değeri neredeyse yüzde 300 arttı. Çalışan bağlılığı ve sadakati de alışılmışın dışındaydı; kabile üyelerinin yüzde 99’u orada çalışmayı sevdiğini söylüyordu.  Mükemmel liderler, en zor zamanlarda ortaya çıkar. Tarihteki en sevdiğiniz liderleri düşündüğünüzde (ister Gandhi, Abraham Lincoln ya da Martin Luther King, Jr olsun) tek bir ortak noktaları olduğunu göreceksiniz: Onlar, zor zamanlarda sihirlerini konuşturdu.  On yıllardır, dünyanın dört bir yanındaki yöneticilere nasıl daha etkili olabileceklerini öğretirken şunu gördük: Tüm liderlerin kariyerleri boyunca bir ya da iki kez bir krizi yönetmesi gerekiyor. İlerleyen satırlarda, takım üyelerinin daha bağlı olması ve bu son krizde biraz daha odaklı hale gelebilmesi için bazı fikirleri bulacaksınız:  1) Bağlı tutun.  Yakın zamanda, uzaktan çalışanların sayısı daha da artacak. Sizin bir lider olarak buradaki göreviniz, onların birbirine bağlı olduğunu hissetmesine yardım etmek olmalı. Her takım üyesinin yüksek kalitede kulaklığı olduğundan emin olun ve herkesin online toplantılar sırasında kapatabilecekleri bir kapısı olan bir odada bulunmasında ısrarcı davranın. Herkes bir aradayken yapılan kahve sohbetlerine benzeyebilmesi için rastgele haberlerin, saçma konuşmaların ve GIF’lerin paylaşıldığı bir kanal açın. Bir yönetici olarak, çalışılan saatlere değil hedef ve sonuçlara odaklanın. Her bir çalışanla haftada bir kez bire bir görüşerek, hafta boyunca elde ettikleri başarılar konusunda kendinizi güncelleyin ve bir sonraki hafta neye odaklanacaklarını öğrenin. Her bir kişinin bireysel motivatörleri ile bağlantılı hedefleri üzerinde çalışın.  2) Her şeyi paylaşın.  Açıklık ve dürüstlük olmaması, daha fazla korkunun yolunu açar. Çalışanlarınıza düzenli olarak (mümkünse her gün) güncellemeler gönderin; paylaşacak yeni çok şey olmasa bile… Ve toplantılar ya da diğer aktiviteler sırasında takımınıza karşı daha açık olun. Kriz dönemlerinde çalışanların güvensizliği artabilir ve bu da diğerlerinin (özellikle liderlerin) niyetlerinin yanlış yorumlanmasıyla sonuçlanabilir. Çalışanlar, etrafta neler olup bittiğinden emin olmadığında kuşkucu hale gelmeleri kolaydır. Bilginin gizli tutulduğu ya da düzgün iletişime açılmadığı ortamlarda, gerçeklerin yerini dedikodu alır.  3) Küçük kazanımlar arayın.  Çalışanlarınızın, işte her gün bir fark yarattığını bilmesini sağlayın. Ford Motor Company’nin eski CEO’su Alan Mulally 2006’da göreve başladığında, şirketin 17 milyar dolar kaybetmesi bekleniyordu. Bu tür zor zamanlarda küçük kazanımları ödüllendirmenin, liderin neler olup bittiğini bildiğini ve atılan her ileri adım için müteşekkir olduğunu gösterdiğini anlatmıştı bize. Mulally’nin haftalık iş değerlendirme planında, takımdaki herkesin kilit hedefleri karşılamak konusunda gösterdiği gelişimi renklendirilmiş kodlarla belirtmesi bekleniyordu. Devam eden projeler yeşil, sorunları olanlar sarı, programın gerisinde olanlar ise kırmızı ile belirtiliyordu. “Aslında her şey minnet üzerine kuruluydu” diyor Mulally, “Birileri kırmızıyı gösterdiğinde ‘bunu görünür kıldığın için teşekkürler’ derdik. Kırmızıdan sarıya geçmek için çalıştığımızda da herkese teşekkür ederdik. Her bir adım için yapılan kutlama, takıma bir gelişme beklediğimizi gösterirdi. İnsanlar ‘Vay, bana ihtiyaç duyuluyor. Destekleniyorum’ hissini yaşardı”.  4) Olumlu kalın.  Zorlu zamanlarda, etrafımızdaki olumlu şeylerden çok sorunlara ve tehditlere odaklanma eğilimi gösteririz. Peki yöneticiler, sorunlar yerine müteşekkir olacakları fırsatlara daha fazla zaman ayırmayı nasıl başarabilir? Gayet basit. Potansiyel sorunları görebilmeye çalışmak, liderin takımının katkılarına odaklanmasının önünde engel olamaz. Tersi şekilde, zor zamanlarda çalışanları motive ve olumlu tutmak, her zamankinden daha önemlidir. The Nature Conservancy Başkanı ve CEO’su Mark Tercek, “Zor zamanlarda minnettarlığımızı göstermeyerek kendi ayağımıza kurşun sıkmış oluruz” diyor: “Stresli zamanlarda, bana yardım eden çok, pek çok kişinin farkında olacak kadar özenli olmayabilirim. Kendimizi, ben merkezcilikten kurtarmamız gerekir. Daha farkında, daha minnettar olduğumda geri kalan herkes de daha bağlı, odaklı ve verimli hale gelir”.  Adrian Gostick & Chester Elton

Günümüz işyerleri hakkında bazı kötü haberlerimiz var: Tüm liderler kültür üzerine vaaz verirken, çoğu kültür hiçbir yerde olabildiğince etkili değil ve birçoğu gerilimle yönetiliyor.  Böyle bir işlev bozukluğu çalışanların enerjisini ve yaratıcılığını beslemek yerine tüketir. SHRM’e göre, "şirketlerinin zayıf veya vasat bir kültüre sahip olduğunu ve kendilerinin de işe gitme konusunda istekli olmadığını söyleyen çalışanların oranı, iyi bir işyeri kültürüne sahip olduklarını söyleyenlerden üç kat daha fazla." Öyleyse, bugün karşılaştığımız tüm dikkat dağınıklıkları ve zorluklar göz önüne alındığında, yöneticiler çalışanlarını daha iyi bir performansa nasıl yönlendirebilir? En iyi işyerleri araştırmasındaki hedefimiz; liderlerin, çalışanların kendilerini bağlı, etkin ve enerjik hissettikleri bir ortamı nasıl etkili bir şekilde yaratabileceklerini anlamalarına yardımcı olmaktı. Araştırmamız; en etkili liderlerin 2020'de hepimiz için hedef olması gereken üç temel niteliğini belirlemeye yardımcı olan bir milyondan fazla kişiye yönelik anketleri içeriyordu: Kültürü İlk Sıraya Koyun! İster en küçük ekipleri isterse uluslararası organizasyonları yönetin, siz bu kültürün asıl sahibisiniz ve bu kültürün etkinliğinin, performansınız üzerinde büyük bir etkisi olduğunu anlamalısınız. Kültürünüz şeffaf, pozitif ve güçlü ise o zaman sizin insanlarınız fikir ve nedenlerinizi kabullenecektir ve en önemlisi, yaptıkları işe ve bu işte bir fark yaratabileceklerine inanacaktır. Bu büyük şevk ve enerji atmosferde parfüm gibi yayılacaktır. Öte yandan, eğer kültürünüz işlevsizse (kaotik, kavgacı veya kayıtsız) çalışanlar büyük olasılıkla  kendileri yerine yanlarında oturan insanların kovulması gerektiğini düşünme konusunda daha fazla zaman harcayacaklardır. Kültürün, iş dünyasında geriye kalan az sayıdaki rekabet avantajından biri olduğunu fark ettik. Ve yöneticiler, kendi takımlarında yüksek performanslı takım kültürünün nasıl oluşturulacağını anladıklarında, bu takımın kritik iş stratejileri ile uygulamalarını da başarıya dönüştürebilir. Pozitif bir kültür tüm bir organizasyonu ve markayı dönüştürebilir. Birebir Yönetin!   Kariyer gelişimi eksikliği, çalışanların işlerini bırakmasının bir numaralı nedeni haline geldi - sadece birkaç yıl önce ücret bu listenin en tepesindeydi.  Kariyer gelişimine odaklanmak, takım üyelerini elde tutmanın ve onları bağlamanın nispeten en düşük maliyetli yollarından biridir ve tamamen liderin kontrolü altındadır. Liderlerin, takım üyelerinin bireysel yeteneklerine dayalı sorumluluklarını kişiselleştirmek için çok az zaman harcasalar bile artan tutku, yaratıcılık ve üretkenlik konusunda önemli kazançları olduğunu gördük. Birçok yüksek katılımlı takımda, iş yapılandırma dediğimiz uygulamadaki varyasyonları keşfettik; buradaki yöneticiler, her bir çalışana, özellikle motive edici olan bazı işler verdiklerinde, motive edici olabilecek diğer işleri delege ettiklerinde veya aktardıklarında (hepsi mümkün) iş yapılandırmadan faydalanmış.  Evet, kulağa basit geliyor ancak bunun resmi bir sürece dahil edilmesinin getirileri dikkat çekici olabilir. Minnettarlıkla Yönetin!  2020 Minnettarlık Yılı olacak. Araştırmamızda, çalışanlarının başarılarından dolayı samimi olan ve sık sık minnettarlık duyduğunu belirten yöneticilerin, müşteri memnuniyetini ve çalışan bağlılığını artırırken çalışan devir oranını ve iş yükünü önemli ölçüde azalttığını keşfettik. Bu faydalara rağmen, az sayıda lider bu basit aracı etkili bir şekilde kullanmaktadır.  Profesör ve yazar Brené Brown'a göre bu uygulamanın vaadi daha mutlu bir hayat. “Mutluluk ve minnettarlık arasındaki ilişki, araştırmamda bulduğum önemli şeylerden biriydi” diyor. “Bu sonucu beklemiyordum. 11 bin kişilik bir veri üzerine yaptığım on iki yıllık araştırmamda, kendilerini mutlu olarak tanımlayan ama herhangi birine karşı minnettarlık hissetmeyen bir kişi bile görmedim." Yine de bazı liderler için bu tip davranışları sergilemek veya öğrenmek çok aşırı duygusal ve dokunaklı olabilir. Ancak insani bağlantılar kurmak, lider olarak bizim işimizdir ve çalışanların kendilerini değerli hissetmelerine yardımcı olmak ve işte biraz mutluluk sağlamak büyük bir fark yaratabilir. Minnettarlığı ifade etmek hoş olmak değil, akıllı olmaktır... ve her liderin ustalaşması gereken hayati bir beceridir. Adrian Gostick ve Chester Elton tarafından kaleme alınmıştır...  

Yıl sonları, tüm seneyi değerlendirmemiz için iyi bir fırsat değil mi?   Özellikle yöneticilere seslenmek istiyorum: Çalışanlarınızın ekip için yaptıklarının farkında olduğunuzu belirtmek ve minnettarlığımızı ifade etmek için çok uygun bir zaman! Minnettarlığımızı göstermek ise iki parçadan oluşuyor: Birincisi, ekip üyelerinin yaptıklarının farkına varmak; bugünkü başarımızın birlikte çalıştığımız harika ekip sayesinde olduğunu hatırlamak… Çevremizdeki insanların büyük katkısını unutmamak.  İkincisi de tüm bu yaptıkları için samimi bir şekilde teşekkür etmek ve bunu yaparken de spesifik olarak takım arkadaşlarınızın ne yaptığını söylemek…  Evet bu küçük ama önemli başarıları hatırlamanın tam zamanı. Ve emin olun takım üyeleriniz de bunu bekliyor.  Ben de kendi adıma bu fırsatı değerlendiriyor ve değerli ekibime sırayla teşekkür etmek istiyorum.                                         Sevgili Ülgen, bu yıl tam 9 zirve içeriğini tek başına hazırladın ve 2.000 İK profesyonelinin bir araya gelmesine aracılık ettin. Sayende bir çok başarı hikayesi dinledik, öğrendik ve esinlendik. HRdergi röportajlarını yapmak için de vakit bulman ise paha biçilmez. Ama tüm bunlarla birlikte hazırladığım sunumların başlıklarını saptamamda hep yanımda oldun. Bitmek bilmez enerjin ile yanımda olduğun için gönülden teşekkürler. İyi ki varsın.  Sevgili Gülcan, yıllardır İK dünyasının tek dergisi olan HRdergi'yi harika bir içerikle hazırlıyorsun; yaratıcı makale başlıkların, gündemi takip edip global uygulamaları okuyucularınla buluşturman sayesinde dergimiz hala İK sektörünün öncü dergisi olarak büyük bir okur kitlesi ile hayatına devam ediyor. Tüm bunları yaparken bir de her yıl yeni zirve başlıkları bulup içeriklerini hazırladığın için de gönülden teşekkürler. İyi ki varsın. Sevgili Esen, “Gizli kahramanımız”… Her şeyden önce tüm finansal işlemleri üzerimden aldığın ve bana, tutku duyduğum bir işi yapabilmem için yarattığın zaman için minnettarım. Sayende eğitimlere gidebiliyor, kişilerin hayatında pozitif bir değişim yaratabilme fırsatı buluyorum. Sen olmasaydın bunları yapabilecek zamanı bulamazdım. Her şey için gönülden teşekkürler. İyi ki varsın.  Sevgili Sinem, Bu yıl bizimle çalışmaya başlamanın 10’uncu yılına giriyorsun. Zaman ne kadar hızlı geçiyor. Düzenlediğimiz tüm etkinliklerin yükü senin sırtında. Katılımcılarımızın dile getirdiği gibi organizasyonlarımızın mükemmel geçmesinin baş mimarı sensin. Her zirvede çıtayı biraz daha yükseltiyorsun. Ayrıca bunca koşuşturmaca içinde "Beni Ne Motive Eder" eğitimleri için bana verdiğin desteğin benim için ne kadar değerli olduğunu bilemezsin. Takım profillerini hazırlaman ve getirdiğin yorumlarla farklı bakmamı sağladığın için çok teşekkürler. İyi ki varsın. Sevgili Rabia, sensiz olmazdı. Hem reklamverenler, hem stand açanlar hem de sponsorlarımız ile yakından ilgilendin tüm yıl boyunca. Üstelik her yıl yeni anlaşmalar ekleyerek iletişimde olduğumuz, hizmet ettiğimiz kişileri, ihtiyaç duyabilecekleri çözümleri bir arada bulabilecekleri bir ortam yarattın. Arada bir sağlam adımlarla yürüyüp (topuk seslerinden tanıyorum artık :) "Bir fikre ihtiyacım var" diyerek odama gelmeni seviyorum :) Seninle birlikte çalışıyor olmaktan dolayı çok mutluyum. İyi ki varsın.  Sevgili Çiğdem, hepimizin ortak noktası:) Herkesin talebine her zaman olumlu cevap veren harika insan. Dergi, zirve broşürleri, katılımcı yaka kartları, sahne tasarımları yetmezmiş gibi bir de ben gelip senden eğitimlerim için birşeyler hazırlamanı istediğim her seferinde elinden gelenin en iyisini tüm içtenliğinle yapman benim için çok değerli. Her şey için gönülden teşekkürler. İyi ki varsın. Sevgili Büşra, ekibimizin en genç üyesi:) Her ay başında seni dergi yığınları arasında kaybediyorum. Tüm abonelerinin dergileri zamanında almasını sağlıyorsun. Hele ki bu son dönemde tüm kargo şirketlerinde yaşanan büyük sorunlara rağmen dergileri zamanında ulaştırdın. Ayrıca her zirve öncesi zirve hazırlıklarında bana yardım etmen, “Stanley” ile birlikte yola çıkışımız çok eğlenceli:) Son dönemde ”Beni Ne Motive Eder” eğitimlerinde de yanımda olduğun ve verdiğin destek için teşekkür ederim. İyi ki varsın.  Her zaman söylerim şanslı bir adamım; harika bir ekip ile çalışıyorum. İyi bir yıl geçirmeniz dileğiyle...   Alper Toper | HRthinksMe | HRdergi

Malum yeni yıl sezonundayız - hediye vermenin, partilerin ve iyi dileklerin en cimri liderlerin bile kalbini ısıtabileceği bir zaman… Yılın bu güzel zamanlarında, aşağıdaki öneriler ekibinizin yılbaşını biraz daha neşeli hale getirmeye yardımcı olabilir.   1. Hediye hediyedir; ödül değil! Yılbaşı hediyeleri, çalışanlarınızı yıl boyunca sıkı çalışmalarından dolayı takdir etmenin harika bir yoludur, ancak performans ödülleri veya bonuslarla karıştırılmamalıdır. Bir yılbaşı hediyesinin gerçek mesajı, organizasyondaki herkesin şirketin bütünsel başarısı için eşit ve kritik öneme sahip olduğudur ve bu nedenle akıllı liderler herkese aynı hediyeyi verir (veya aynı tarzda hediyeler). Bonuslar ise çalışanları özel katkılarına göre farklılaştırdığımız yerdir. 2. Şirket hediyelerini kendi hediyenizmiş gibi verin. Eğer şirketiniz bir yılbaşı hediyesi (meyve sepeti, hindi, hediye kartı veya nakit) veriyorsa, tüm bu hediyeleri çalışanlarınıza kendi ellerinizle teslim edin. Hediyeleri verirken, her kişiyle biraz zaman geçirin ve özel katkıları için içten minnettarlık gösterin. 3. Kendi kelimelerinizi kullanın. Şirketinizde hediyelere izin verilmiyorsa, yine de birer yılbaşı kartı hazırlayarak samimi ve yazılı teşekkür edin! Tüm yılbaşı mesajlarınızın her bireye özel, olumlu ve müteşekkir olduğundan (ve kimsenin rahatsız olmayacağı şekilde yazılı ve kişisel mesajı olan bir kartta) emin olun. Yazılı yorumlarınızın nihai amacı, her çalışanın değerli ve takdir edilmesini sağlamaktır. Velhasıl, onlar her gün müşterilerinizi etkileyen ve onları şirketinize çeken kişilerdir. 4. Anı Ölümsüzleştirin. Yılı tamamlamanın - 2019'daki başarıları ve eğlenceyi herkese hatırlatmanın - harika bir yolu, kendi ekibinizin sosyal medya sayfasını oluşturarak hatıralarınızı biriktirmektir. Ödül sunumları, takım gezileri, düğünler, doğumlar ve herhangi bir topluluk katılımı gibi etkinliklerden fotoğraflar yayınlayın. Hepimiz fotoğraflarda kendimizi görmeyi severiz ve bu gibi görüntüleri paylaşmak, takımdaki samimiyet ve morali artırmaya yardımcı olur. 5. 2O2O’ye hazırlanmak.  Yeni yıl yaklaşırken, bir takdir takvimi oluşturmak için iyi bir zamandasınız. Takımınız için önemli olan tüm tarihlerin telefonunuza veya başka bir takvime eklendiğinden emin olun: Doğum günleri, hizmet yıldönümleri, şirket dönüm noktaları, beklenen proje lansmanları vb. Takımınızı kutlamak ve takdir etmek için herhangi bir olası bir neden varsa o da mutlaka eklenmeli. Bu, tüm yıl boyunca desteklerinden dolayı içten teşekkürlerinizi göstermek için mükemmel bir zamandır.    Chester Elton - Adrian Gostick tarafından kaleme alınmıştır.      

Geçen yıl 641 kişi Everest Dağı'na çıkmaya çalıştı; beşi geri gelmedi. Bu korkutucu ihtimaller, çoğumuzun daha alçak irtifalarda sıkı bir şekilde öylece dikilmesine neden oluyor; bununla birlikte sıradan bir rehberin (Sherpa-Şerpa: Nepal Himalayalar’da yaşayan yerli halk) kaç kez bu dağ yolculuğunda takımlara inerken ve çıkarken yön verdiğini düşünün. Dağ yolculuğuna çok daha fazla çıkmalarına rağmen, Batılılar ile karşılaştırıldığında daha az sayıda Şerpa ölmüştür. Peki Şerpaların hayatta kalma şansları neden bu kadar yüksek? Bu sorunun cevabı şudur: İşlerinde ustalık edecek kadar çok pratik yapmışlardır.    Michigan State University’den Psikolog Bruce Burns, uzun uzun tartışılan bu sorunun cevabını bulup bulamayacağını öğrenmeye karar verdi: Bir işte ustalığa ulaşmak ne kadar sürer? Araştırmasına bir yanıt bulmak için kendisinin kişisel tutkusu üzerine odaklandı: Satranç. Burns'ün araştırmasındaki önerme, şampiyonluğun sadece doğal yeteneğin bir eseri olmadığıydı. Büyük satranç ustaları yüksek bir beceri düzeyi elde etmek için çocukluk sonrası bizim yapmayı bıraktığımız şeyi daha çok yapıyor: Çok pratik yapıyorlar ve her gün yapıyorlar. Peki bu olgu, insan yönetiminde usta olmamıza nasıl yardımcı olabilir? Liderliğin de çok fazla pratik gerektirdiğini biliyoruz. Pratik, bir çocuk ve piyano dersleri, büyük satranç ustası veya seçkin bir sporcu için olduğu kadar sizin için de önem taşır. Burns'ün araştırmasında, en iyi oyuncular satranç tahtasındaki kalıpları neredeyse anında fark ediyorlardı çünkü bu kalıpları geçmiş oyunlarda çok sık görmüşlerdi. Ve çoğu durumda, doğru hareket kararları veriyorlardı. Araştırma şunu ortaya koyuyor: Yönetimde ustalık da tıpkı Everest’teki bir Şerpa’nın tehlikeli yarıkları ve hava koşullarını daha iyi tanıması veya tecrübeli bir müzisyenin küçücük bir parça duyar duymaz şarkının bir sonraki kısmını bilmesi ve bilinçli bir ebeveynin öfke nöbetinin ne zaman başlayacağını kestirebilmesi gibi tutarlı ve günlük pratik gerektiriyor. Araştırmasından sonra, Burns şöyle diyordu: “Üstün beceri, genel yeterlilik veya yeteneğin ürünü olmak yerine ağırlıklı olarak pratik yapma yoluyla edinilebilir." Bir ekibi yönetirken, daha çok pratik yapmaya vaktiniz olmadığını düşünebilirsiniz. Gerçek şu ki, günde birkaç dakika içinde bile en iyi liderlerin sahip oldukları becerileri geliştirebilirsiniz. Büyük yöneticiler, ekipleri ile net bir vizyon ortaya koyar, şeffaf iletişim kurar ve böylece en iyi fikirlerin çalışanlarından çıkmasını sağlar. Çalışanlarının kariyer gelişimleri ile ilgili olarak direkt raporlarla aylık olarak konuşur ve her gün büyük başarıları takdir ederler. Bu bir yöneticinin pratiğidir. Çok geçmeden, bu onların ikinci doğası haline gelir. İşte sizin için zorlu bir görev: Bu hafta, geliştirmek istediğiniz bir yönetim becerisini düşünün ve bunu her gün benzersiz bir şekilde uygulamaya geçirin.   Adrian Gostick ve Chester Elton tarafından yazılan bu makalenin orjinaline bu linkten ulaşabilirsiniz.

Modern takımlarla ilgili bazı kötü haberlerimiz var: Takımların birçoğu olması gerektiği kadar etkili değil ve takım içi gerginlikler yüzünden ortadan yarılmış gibi duruyorlar. Bu işlevsel bozukluk, çalışan yaratıcılığını ve enerjisini artırmak yerine tüketiyor. Salesforce.com tarafından yapılan güncel bir işyeri araştırmasına göre, yöneticilerin yüzde 96’sı zayıf iş birliği ve iletişimi şirket başarısızlıklarının ana kaynakları olarak görüyor.  Peki, bugün karşılaştığımız tüm zorluk ve çelişkiler göz önüne alındığında, yöneticiler ekiplerini daha iyi bir performans için nasıl yönlendirebilir?  Hemen hemen her hafta, sadece takım çalışmasıyla ilgili popüler kitapların işaret ettiği noktalara odaklanamayan ve giderek artan baskılara maruz kalan yöneticilerle konuşuyoruz: Y kuşağının yükselişi; artan değişim hızı; global takımlar, sanal ve gig(kısa süreli, esnek) çalışanların yanı sıra lokasyonlar ve departmanlar arası çapraz fonksiyonel anlaşmazlıklar.  En İyi Takım Kazanır kitabını yazarken amacımız; liderlerin eşi görülmemiş bir değişim çağında takımlarını nasıl etkili bir şekilde yönetebileceklerini anlamalarına yardımcı olmaktı.  Yaptığımız araştırma 850.000’den fazla insanla yapılmış kendi anketlerimizden oluşuyordu. Bu da en başarılı takımların yöneticilerinin özelliklerini belirlememize ve çalışanların en çok motive olduğu disiplinleri ayırmamıza yardımcı oldu.  İşte bulduğumuz en iyi takım ve takım liderlerinin sahip olduğu disiplinlerden üçü:  Birini Yönet Kariyer gelişimindeki eksiklik, çalışanların işten ayrılmalarının bir numaralı sebebi haline geldi – birkaç yıl önce listenin başında ücretler vardı. Ancak kariyer gelişimine odaklanmak, takım üyelerini elde tutmak ve onları kuruma bağlamak, oldukça düşük maliyetli bir yoldur ve bu yol liderlerin kontrolündeki bir süreçtir. Liderlerin takım üyelerinin bireysel özelliklerine göre sorumluluklarını kişiselleştirmek için az bir zaman harcadıklarında bile tutku, yaratıcılık ve verimlilik açısından önemli kazançlar elde ettiklerini gördük.  Bağlılığı yüksek pek çok takımda, iş şekillendirme dediğimiz uygulamaların değişik varyasyonlarını keşfettik, bu süreçte yöneticiler her bir çalışan için bazı işleri (demotive eden) çalışanı motive edebilecek başka işlerle değiştirerek veya o işi dönüştürerek motivasyonu artırmışlar. (Eğer mümkünse) Kulağa basit geliyor, doğru ama böylesine kurumsal bir sürecin getirileri de oldukça dikkat çekici olabilir.  Her şeye meydan okuma  Birinin görüşlerini rahatlıkla ifade etmesini sağlamak, akıllı riskler almak ve konuşmak için herkese eşit zaman ayırmak, ‘psikolojik güvenlik’ denilen kavramın ayırt edici özelliğidir. Araştırmamız, bu özellikleri teşvik etmenin, hızlı hareket eden bir takımda etkili problem çözme ve yenilikçi düşünme için hayati önem taşıdığını göstermektedir. Ancak tüm takım üyelerinin eşit derecede duymasını sağlarken, tartışmanın dağılması ve bazılarının arka koltuğa saklanmasını engellemek oldukça zordur; biz de bu nedenle iyi takım liderlerine sağlıklı uyuşmazlıkları teşvik etmek için kullandıkları yöntemleri sorduk: • Kişiye değil, duruma meydan okuyun ve kişiselleştirmeyin.  • Gerçek olguları toplamaya çalışın ve sonuçlara atlamayın.  • Varsayımlarla değil, güncel verilerle tartışmaya hazır olun.  • Dinleyin. Kazanmak için bir yarışmada olmadığınızı hatırlayın.  • Ekip ortak bir karar verdikten sonra, ‘hepimiz bunu destekleyeceğiz’ deyin.  Müşteriyi unutmayın Tarihin en küresel, karmaşık ve teknolojik olarak yönetilen iş dünyasında, şirketin diğer fonksiyonel alanlarıyla daha fazla birlikte çalışmanın ve iş birliğinin nasıl olacağını anlamayan herhangi bir yönetici geride kalacaktır. Ve tüm takım çabalarının (bunlar her neyse) odağının, müşteriler üzerinde titizlikle tutulması gerektiğini fark ettik. Ve bir yan fayda olarak, müşterilerin kim olduğuna odaklanmak ve daha sonra çalışanları gerçekten onlara hizmet etmek için güçlendirmek, bir takım amacını şeffaflaştırarak çalışan katılımını ve bağlılığını artırır.  Başkalarının (müşterilerin) hayatlarını iyileştirmelerine bir şekilde yardımcı olmak, çoğumuz için satışları artırmak, maliyetleri düşürmek ve ROI’yi (Yatırımın Geri Dönüşü) yükseltmek gibi soyut iş hedeflerinden çok daha güçlü bir motivasyon kaynağıdır.    Her zaman olduğu gibi, düşüncelerinizi ve yorumlarınızı okumayı çok isteriz. Mükemmel bir takımın başında ya da bir parçası olmak için neler olması gerektiğini düşünüyorsunuz?   Chester Elton ve Adrian Gostick tarafından yazılmış bu makalenin orjinaline bu linkten ulaşabilirsiniz.   https://www.linkedin.com/pulse/3-disciplines-every-team-leader-needs-master-chester-elton/

Sizlerle Chester Elton kaleme aldığı bir makaleyi paylaşmak istedim. Makalenin orijinaline bu linkten ulaşabilirsiniz. Keyifli okumalar. Son 4 yıldır, dünyanın en iyi takımları ile çalışıyoruz ve "İlham Veren Konuşmalar" (kısa ama düzenli kariyer toplantıları) adını verdiğimiz çok etkili bir yöntem bulduk.  İş gücü devir oranının çok yüksek olduğu bazı sektörlerde - Perakende, sağlık, yiyecek içecek , müşteri hizmetleri- bu ilham verici konuşmaların çok işe yaradığını gördük. Bu yöntem, çalışanın birinci yöneticisi tarafından düzenli olarak kullanıldığında hem iş gücü devir oranlarını düşürüyor hem de bağlılığı artırıyor. Ekibinizde yer alan her bir çalışan ile yapacağınız bu tip düzenli konuşmaların çok zaman alacağını ve zaman kaybı olarak görebileceğinizi fark ettik. Bu konuşmaların saatler süren konuşmalar olmasına gerek yok. 15 -30 dk. arası olması yeterli. Ayrıca unutmayın ki bu konuşmalar performans değerlendirme görüşmeleri değil. Bu konuşmalar daha çok sadece gelişime odaklı ve ekip üyesini "dinlemenize" fırsat yaratan aynı zamanda onların öğrenmeye duydukları hevesi anlayıp onların gelişimeleri hakkında bilgi verebileceğiniz anlar olacaktır. Hangi çalışan kendisi ile ilgili böyle bir görüşmeyi yapmak istemez ki? Unutmayın çalışanlarınızı bu toplantılara çağırma amacınız onları fırçalamak ya da günlük davranışlarını eleştirmek değil. Tam tersine onları günlük işlerin rutininden çıkarıp geleceğe bakmalarına yardımcı olup kişisel gelişimlerine katıkıda bulunmak.  Bu uygulamayı tartıştığımız ilham verici liderlerden birisiolan California Pizza Kitchen CEO'su G.J. Hart bize : "Bizim liderlerimizi diğerlerinden ayıran en büyük özellik, öncelikle takım üyelerine gerçekten yardımcı olmaya odaklanmaları ve onların bile beklemediği sonuçları almasına yardımcı olmalarıdır”dedi. Bu sürecin bir parçası olarak Hart, ekibindeki tüm yöneticilerine şunu öneriyor: “Çalışanları çok dikkatlice dinleyin ve yapılan işlerin neden böyle yapıldığını anlamalarını sağlayın - kariyer hedefleri ve önlerindeki zorluklar gibi. Bu konuşmaların bir diğer faydası da yöneticilere, çalışanlarının ileride hayal kırıklığına neden olabilecek gerçekçi olmayan kariyer hedeflerini düzeltme imkanı da sağlaması oldu.Yöneticiler, bazı şeylerin neden hemen olamayacağını anlamaları konusunda takım arkadaşlarına yardımcı oldu.” dedi. İlham verici görüşmelerin konudan sapmaması için basit bir yol öneriyoruz. Ayrıca bu görüşmeleri her ayın aynı gününe sabitlemeyi de unutmayın. İşte size birkaç öneri: Önceden Hazırlanın. Görüşmeden bir gün önce çalışana üzerinde konuşmayı düşündüğünüz birkaç konuyu mail atın ve onun da neyi konuşmak istediğini sorun. Ayrıca, bir önceki görüşmede aldığınız notları gözden geçirin. Böylece ilk 5-10 dakikayı kazanmış olur ve konudan bihaber gözükmezsinizve daha da önemlisi onun için önemli olana değer verdiğinizi göstermiş olursunuz. Beklentileri netleştirin. Bu ilham verici görüşmelere yeni başlıyorsanız ve insanlar bunun amacını net bir şekilde bilmiyorsa, bu durumda kimileri en kötüye göre hazırlık yapabilir. (Örneğin: “Anlaşılan fırçalanacağız”.) Bu ilham verici görüşmelerin tek amacının onların kariyerlerini daha iyi bir konuma taşımak olduğunun altını çizin. Eğer daha önceden görüşme yaptıysanız bu görüşmenin ilk birkaç dakikasındabir önceki görüşmenin notlarını birlikte gözden geçirin ve yine birlikte günün ajandasını belirleyin. Kişisel Gelişim Planı hazırlayın. Takip edeceğiniz bir yol haritanız olsun. Çok alengirli olmasına gerek yok, tek bir sayfada her bir çalışanınızın hedefini, hangi gelişim projesini devam ettirdiklerini yazmanız yeterli. Bu hedefler ve olası fırsatlar üzerinde çalışmaya başladığınızda önceliği kısa dönemli hedeflere verip sonrasında da uzun dönemli hedeflere yönelebilirsiniz.  Hiçbir nedenle bölünmeyin. Anthony Hopkins ile yaşadığı bir anıyı anlatan bir aktör arkadaşımız; “Hopkins hakkındaki en muhteşem şey, tüm dikkatini sadece konuştuğu kişiye vermesiydi” diyor: “Işıkçıdan oyuncuya kadar herkesi büyük bir dikkat ile dinlerdi . Eğer yönetmen bölmeye çalışırsa da kibarca dinlemesinin bitimine kadar beklemesini söylerdi. Bu, saygı ile ilgili harika bir dersti ” diyor. Asla Olumsuz bitirmeyin. Bu görüşmelerden birinde yaptığınız yapıcı eleştirilerden birisinin çalışan tarafından hatırlanması çok normal, insan doğası sonuçta. Ancak eğer görüşmeyi pozitif bir şeylerle bitirirseniz toplantıdan iyi duygularla ayrılma olasılığı daha yüksek olacaktır.   Siz takımınızdakilerin gelişimine nasıl katkı veriyorsunuz? 

Öncelikle şu olguyla bir yüzleşelim, “sert” ve “zor” olmanın sıklıkla ödüllendirildiği bir dünyada kibarlık pek de revaçta değil. Bu utanç verici bir durum, çünkü kibarlık işinizi güzelleştiren şey olabilir, hem de çok güzelleştiren…  2017 Sonbaharı’nda Oxford Üniversitesi, dünyanın her yerinden gelen katılımcıları yedi gün boyunca her gün bir iyilik veya kibarlık yapmak için teşvik eden “İçtenlikle, Kibarlık” (Sincerely, Kidness) adlı bir kampanyaya sponsor oldu. Üniversite araştırmacılarının verileri, bu tür eylemlerin gerçekleştirilmesinin katılımcıların mutluluk ve yaşamdan keyif alma düzeylerini artırdığını ortaya koydu. Araştırma ayrıca iyiliğin işinize nasıl yardımcı olabileceğini gösteriyor: Stanford Üniversitesi Center for Compassion and Altruism Research and Education (Merhamet ve Sosyal Fedakarlık Araştırma ve Eğitim Merkezi) Bilim Direktörü Emma Seppälä, PhD; liderlerin takım üyeleri tarafından daha şefkatli ve nazik olarak görüldüğünde, çalışanların kendilerini daha fazla güvende hissettikleri ve güven düzeylerinin yükseldiğini keşfetti. Güven bir kez kurulduktan sonra, çalışanlar fikirlerini paylaşmaya ve organizasyona uzun vadede bağlı kalmaya daha istekli hale geliyor. Shark Tank Milyarderi Mark Cuban bile nezaketi başarının gizli bir sırrı olarak görüyor veiş dünyasında etkili olmak için iş etiği ve müzakere yeteneklerinden daha fazlasının gerektiğini söylüyor: ‘’Şu anda iş dünyasının en çok küçümsenen becerilerinden biri kibar olmak. Kibarlık satar. Bunu kendi geçirdiğim dönüşümden biliyorum. Kariyerimin ilk yıllarında, odun gibiydim – lanet kızgın biri… Asla 20’li yaşlarımdaki halime benzeyen biriyle çalışmak istemezdim. Değişmek zorunda kaldım, yaptım ve gerçekten buna değdi.’’ Bilim, Cuban’ın soft becerilerin kariyerinizi yükseltebileceği görüşünü destekliyor: Yüksek düzeyde duygusal zekâ, empati ve minnettarlık, insanların sadece yaşamları boyunca daha fazla para kazanmalarıyla değil, aynı zamanda daha fazla bağlı çalışana sahip olmalarıyla ilişkilidir.  Kısacası, sizi en değerli kılan şey; başkalarıyla iş birliği yapma, onlarla ilişki kurma ve başkalarına etkili yollarla liderlik etme yeteneğinizdir. Aşağıda, işyerinde bir ‘nezaket bulaşmasına’ yol açabilecek dokuz yol vardır: 1. Takım üyelerinizle aileleri, evcil hayvanları, hobileri veya kendileri için önemli olan diğer şeyler hakkında konuşun. 2. Kolları sıvayın ve suyun altında görünenlere yardımcı olun-özellikle de patron sizseniz. 3. Herkese karşınızda bir CEO varmış gibi davranın - resepsiyon görevlisinden depo nakliye memuruna kadar… 4. Müşterilerinize kibar davranın - siparişleri, geri bildirimleri ve hatta şikayetleri için şahsen teşekkür edin. 5. Her hafta en az 3 el yazısıyla teşekkür notu yazınız - size yardımcı olan çalışanlarınıza, iş arkadaşlarınıza ve aile üyelerine. Onları bu konuda başarılı kılan şeyin ne olduğu üzerine belirsiz olmayın, spesifik olun.   6. Önemli bir proje veya göreve başlamadan önce onu cesaretlendirmek için iş arkadaşınızın bilgisayarına yapışkan bir not bırakın. 7. Yemeği de gündeminize alın. Ekibinizi kahvaltıda simit ve meyve, öğle yemeğinde pizza veya sevdikleri her neyse onunla ödüllendirin. Neyi kutladığınızı bilmelerini sağlayın.  8. Yapıcı olmayan olumsuz düşünce, dedikodu ya da aslı astarı olmayan havadislere tepki göstermekten kaçınarak olumlu düşünme ve konuşma konusunda kendinizi geliştirin. 9. Çalışanlarınızı neyin motive ettiğini öğrenin – sonra bu bilgiyi onların işlerinde daha memnun olmalarına yardımcı olmak için nasıl kullanabileceğinizi tartışmak için birkaç dakikanızı ayırın.    Adrian Gostick tarafından yazılmış bu makalenin orjinaline buradan ulaşabilirisiniz.    

Sizi, Adrian’ın her zaman hatırladığı Emily adındaki lise arkadaşı ile tanıştıralım: Bu zeki ve parlak öğrenci, takdire şayan bir davranışa sahipti: Birçok sınıf arkadaşı sessiz kalıp göze batmamaya çalışırken, Emily elini kaldırıp “Ben bunu anlamadım” demekten hiç çekinmezdi. Öğretmen kavramı tekrar açıkladığında da başını sallayarak anlamadığını belli eder ve bazen öğretmen konuya devam etmek istese de “Bunu yine de anlamadım. Tek anlamayan ben miyim?” demekten çekinmezdi. Kısacası Emily tam anlamıyla bir açıklık ister, korkusuzca bunu da belli ederdi. Onun sayesinde Adrian ve tüm sınıf çok daha fazlasını öğrenebilmişlerdi. Şimdi bu öyküyü iş dünyasına uyarladığımızı düşünelim. Tahmin edebileceğiniz üzere, Emily gibi insanlar (aykırı takım üyeleri) çoğu kez büyük bir bedel öder. Aykırı takım üyeleri, kimsenin istemeyeceği şeyi söylemeye isteklidir ve bu da insanların kaygı düzeyini arttırabilecekleri anlamına gelir, özellikle de liderlerinin. Biz de çalıştığımız gerçekten harika ekiplerin çoğunun bağımsız bir düşünür olarak tanımlayabileceğimiz en az bir üyesi olduğunu tespit ettik. Belirlediğimiz bir başka nokta da bu tip kişilerin, görüşlerini paylaşmak için çok fazla cesaretlendirilmeye ihtiyaçları olmadığı... Harvard profesörlerinden (ve takım çalışması konusunda zamanının önde gelen düşünürlerinden biri olan) Richard Hackman “Her takımın, takımı zorlayarak öğrenmesine yardımcı olacak ve homojenliğe meydan okuyacak birilerine ihtiyacı vardır. Bu kişiler bir an durup “Bir dakika, neden bunu yapıyoruz? Bir de tersten baksak?” derler.” diyor. Ancak birçok işyerinde, yöneticiler bu bağımsız düşünürlerin, bu aykırı düşüncelerini kendilerine saklamalarını söylüyorlar. Oysa ki büyük liderler bu zıtlığı bir kaldıraç olarak kullanırlar. Hackman'a kulak verelim: “Araştırmamızda, orijinal bir şey üreten takımlar ile yalnızca ortalama olan ve hiçbir şeyin gerçekten parlamadığı takımları kıyasladık. Aykırı üyeleri olan takımların, bunlara sahip olmayanlara kıyasla çok daha iyi performans gösterdiğini gözlemledik. Çoğu durumda aykırı düşünme becerisi, büyük bir inovasyon kaynağıdır.” Dolayısıyla, liderlerin, çalışanları bazı şeyleri sorgulamaktan vazgeçirme dürtüsü ile mücadele etmesi önemlidir. Hackman diyor ki: “Tekne su almaya başladığında, birilerinin ayağa kalkıp, “Durmalı ve belki de yönümüzü değiştirmeliyiz” deme cesaretini göstermesi gerekir. Birçok takımda, kimse bunu duymak istemeyecektir. Açıkçası pek çok takım lideri bu bağımsız düşünürleri zor soruları sormaktan alıkoymakta hatta onları takımdan uzaklaştırmaktadırlar. Oysa Harvard profesörünün araştırması gösteriyor ki, bir takım, aykırı üyelerini kaybettiğinde o takım vasatlaşıyor. Çalıştığımız bazı gruplarda bu bağımsız düşünürlerden söz ettiğimizde genellikle birkaç kişi çıkıp çok doğru bir noktaya parmak bastığımızı belirtir. Onlara ilk sorduğumuz ise, bu kişilerinbağımsız düşünürler mi yoksa şeytanın avukatı mı olduklarıdır. Çünkü bu ikisi çok farklı şeylerdir. Bir CEO demişti ki: Şeytanın avukatları aslında “ucuz entellektüellerdir.” Yeni fikirlerden kendi lehlerine puan toplamak için küçük numaralar yaparlar. Gerçek bağımsız düşünürler sadece olumsuzluk aşkı ile hareket etmez; onlar başka bir açıdan olaylara bakar, özellikle de müşterileri açısından değerlendirirler ve daha da önemlisi yeni ve çılgın fikirleri sunarlar. Oysa şeytanın avukatları sadece olumsuz taraftan bakma eğilimi gösterir. Uluslararası bir tasarım ve danışmanlık firması olan IDEO’nun Genel Müdürü Tom Kelly, bağımsız düşünebilenlerin, kişilerin içindeki iyiyi açığa çıkararak inovasyonu ileriye taşıdıklarını belirtiyor. Onlar takımların “antropologları” olabilir: İnsan doğasını, özellikle de son kullanıcıları gözlemleyerek takıma yeni bakış açıları getirebilirler; yeni fikirlerin peşinden koşan “deneyimciler” ya da diğer takımları veya endüstrileri araştırıp bal arısı misali oradan öğrendiklerini toplayarak takımın ihtiyaçlarına göre uyarlayan kişilerdir. Siz ne düşünüyorsunuz? Siz de bağımsız bir düşünür olup aynı zamanda iyi bir takım oyuncusu da olabilir misiniz?

Bizimle bağlantıya geçen çoğu yönetici, takımlarının yüksek performans gösterdiği bir kültür yaratmak istiyor, ancak çok azı bunu sahipleniyor. Bir kültürün gerçekten bunu başarabilmesinin ilk adımı takım arkadaşlarının günlük olarak birbirlerini teşvik etmeleri gerektiğidir. Ortamın bunun için ideal olmadığı durumlarda bile, çalışanların birbirlerini desteklemesi için yetkilendirilmeleri gerekir. Niçin? Yöneticinin çok meşgul olduğu durumlarda, üst yönetimde belirsizlik ya da zorlayıcı teslim tarihleri olduğunda dahi tüm organizasyonun domino taşları gibi devrilmemesi için…   Eğer harika bir kültür inşa etmenin tek bir sırrını açıklamak zorunda olsaydık bu ‘birbirimizi desteklemek’ olurdu. Birbirimizi kollamak, güçlü yanları takdir etmek ve birbirimiz hakkında en çok neye değer verdiğimizi bilmek – sahadaki her çalışan için; masa başında, telefonlara cevap veren, müşterilere hizmet eden, sorulara yanıt veren tüm çalışanlarımız… Son 20 yılda yürüttüğümüz tüm çalışan bağlılığı anketlerinde, “Takdir Eksikliği”, çalışanların şikâyet ettiği en önemli konulardan biridir. Araştırmamıza göre, insanlar iyi oldukları bir konuda ve sınırlarını biraz zorladıkları işler karşılığında takdir gördüklerinde ellerinden gelenin en iyisini yapıyor. Birçok şirket takdiri “yukarıdan-aşağıya” doğru kullanmaktadır, ki biz bunu sonuna kadar destekliyoruz, fakat yöneticiden-çalışana takdir ve çalışanın çalışanı takdir ettiği durumlarda da ihtiyacımız olan duygusal bağı kurmamıza destek olmaktadır.İnsanlar çabalarının yöneticileri tarafından görülüp gerçekten değer verildiğini bilmek istiyor. Bu iş güvenliği ve esenliği ile bağlantılıdır. Çalışanlar aynı zamanda iş arkadaşlarının onayına ihtiyaç duyar, güvenilir ve yaratıcı olduklarının bilinmesini ister. Bu da işyerinde arkadaşlarınız olduğunu, kabul edildiğinizi ve diğerlerinin sizi kolladığı duygusunu güçlendirir. Bu çatışmaları ve kıskançlıkları hafifleten “güven duygusu” ekosistemidir. Böyle bir ortamda çalıştığınızı düşünün. İş zorlu ama belirli bir tempoda sürdürülebilir bir şekilde devam ediyor. Bu süreçte sadece yöneticiniz tarafından değil çalışma arkadaşlarınız tarafından da destekleniyor ve teşvik ediliyorsunuz. Bir hata yaptığınızda, iyileştirmeye yönelik anında geri bildirim alıyor ve aldığınız riskten dolayı samimi bir şekilde destekleniyorsunuz. Her yerde başarılarınızın kutlandığının izleri var ve siz de böyle bir işyerinde kalıp bir fark yaratmak için çalışmaya devam ediyorsunuz.  Öyleyse yüksek performanslı bir kültürde bir eleştiriye karşı kaç takdir ifadesi kullanmalıyız? Gallup’un araştırmasına göre bunun ‘1 eleştiriye karşı 5 takdir-övgü’ olması gerekiyor. Kimi yöneticiler bu işi bir denge içinde yapmak gerektiğini düşünür ve her bir eleştiriye karşı bir övgünün yeterli olacağı inancı taşır. Ancak bu, zehirli bir iş ortamı yaratabilir. İşte size bir örnek (ki benzerlerini çokça duyduk): Yöneticisi bir gece önce önemli bir müşterinin siparişini yetiştirmek için gece yarısına kadar kalıp sıkı bir şekilde çalışan Eren’i ertesi sabah takdir etmek istiyor: “Eren’e teşekkür etmek istiyorum. Dün gece yarısına kadar kalıp önemli bir müşterimizin talebini karşıladın. Bu da işi sahiplendiğini gösteriyor ki bu bizim şirket olarak ana değerimizdir ve ihtiyaç duyduğu malzemeleri eline zamanında ulaşan müşterimiz için de büyük kazançtır.” Harika değil mi? Spesifik, şirket değerlerine işaret eden, zamanında yapılan bir takdir.  Fakat burada bitmiyor, yönetici devam ediyor: “Hazır hepimiz bir aradayken, belirtmekte fayda var. Eğer Eren prosedürü izleyip nakliye el kitabında belirttiğimiz süreci takip etseydi iş gece yarısına kalmayabilirdi. El kitapçığını bir kez daha okumanız iyi olur.” Evet, yönetici neredeyse beceriyordu ama sonrasında bir çuval inciri berbat etti.  Kendisi aslında kötü bir insan değil, sadece çok yoğun ve gelişim alanlarına dikkat çekmek istiyor. Ama sadece zamanlama ve yer yanlış. Ne dersiniz, Eren bu kutlamadan neyi hatırlayacak? Sadece negatif söylemi... Evet, Eren ve tüm ekibin prosedürler üzerine dikkatleri çekilmeli ama şimdi değil. Topluluk önünde yapılan takdirin ana amacı pozitif duyguları güçlendirmektir. Eren bir müşteriye olağanüstü bir hizmet sundu, işi sahiplendi ve gerçek bir takım oyuncusu gibi hareket etti. Sonrasında ise diğer müşterisine hizmet etmek için devam etti. Yönetici onu kibar bir şekilde doğru yöne yönlendirebilirdi ama o gün bugün değil. Sizin hikayelerinizi de duymak isteriz. Sizin kültürünüzde takdir oranı nedir? Takım üyeleri birbirlerini destekliyor mu?   Chester Elton tarafından yazılmış bu makalenin orjinaline bu linkten ulaşabilirsiniz. (https://www.linkedin.com/pulse/5-to-1-ratio-can-change-your-team-culture-chester-elton/)