01
Eğitimler
02
Keynote
Leading with Gratitude

Chester Elton

youtube
HRthinksMe
YouTube Kanalına
Abone Olun!
ABONE OL
03
Motivatör Değerlendirmesi
Motivatör Değerlendirmesi

850.000 kişi arasında yapılan 10 yıllık araştırmanın sonuçlarını temel alan dünyanın en kapsamlı bireysel Motivatör Değerl...

Daha fazla bilgi
Alper Toper İle Motivasyon Röportajı

HRdergi kurucusu ve Beni Ne Motive Eder'in master sertifikalı eğitmeni.

New York Times Çok Satanlar listesindeki yazarlar Adrian Gostick ve Chester Elton, 850.000’den fazla kişi arasında yaptıkları 10 yıl...

Daha fazla bilgi
Kimlerle Çalışıyoruz?
Blog
Beni Ne Motive Eder Bağlılık Eğitimi, dünyanın en iyi liderlik programları arasında…
Beni Ne Motive Eder Bağlılık Eğitimi, dünyanın en iyi liderlik programları arasında…

HRthinksMe Danışmanlık olarak Türkiye temsilciliğini üstlendiğimiz “Beni Ne Motive Eder Bağlılık Eğitimi”, Dünyanın En İyi Liderlik Gelişimi Programları 2020 listesinde 7’nci oldu. Kurum kültürü, bağlı takımların oluşturulması ve etkili liderlerin geliştirilmesine odaklanan eğitim, liderlerin takım üyelerinin daha başarılı olmasına ve daha fazla şeyin üstesinden gelmesine yardımcı olmak için izleyebileceği yollara vurgu yapıyor. 850.000 kişi arasında yapılan 10 yıllık bir araştırmanın sonuçlarını temel alan dünyanın en kapsamlı bireysel Motivatör Değerlendirmesi’ne dayanan eğitim, motivasyonun bağlılığa olan etkisine odaklanırken şu soruların yanıtını arıyor:En yüksek enerji ve yaratıcı gücün ortaya çıkabilmesi için ekip üyelerinin motivatörleri ile sorumluluklarını nasıl hizalandırabiliriz? Sizi ve ekip üyelerinizi güdüleyen spesifik motivatörler neler? Ekip üyelerimizle iletişimimiz ve ilişkilerimiz sırasında hangi motivasyonel önyargılarımız var? Ekibin motivasyonel farklılıklarını nasıl değerlendirmeli, bunlardan nasıl yararlanmalıyız? Kariyerimizde daha fazlasını başarmak ve tutkumuzu ateşlemek için basit ama güçlü bir yöntem olan İş Şekillendirme’yi nasıl kullanabiliriz?Detaylı bilgi için aşağıdaki linki inceleyebilirsiniz...https://hrthinks.me/sirket-ici-egitimler...

DEVAMI
Ulusal bir kriz sırasında çalışanları bağlı tutmanın 4 yolu
Ulusal bir kriz sırasında çalışanları bağlı tutmanın 4 yolu

Tüm liderlerin kariyerleri boyunca bir ya da iki kez kriz yönetmesi gerekiyor. İlerleyen satırlarda, takım üyelerinin daha bağlı olması ve bu son krizde biraz daha odaklı hale gelebilmesi için bazı fikirleri bulacaksınız. WD-40 Şirketinin CEO’su Garry Ridge, 2008’deki son küresel krizin ortasında, korkunun çalışanlarını tüketmeye başladığını hatırlıyor. Ridge bize o günleri şöyle anlatıyor: “Bu krizi boşa geçirmemeye karar verdim. Çalışanlarımız gittiği her yerde korkuyu duyuyordu, bizimle çalışmaya geldiklerinde ise umut duyacaklardı”. Ekonominin durumu düşünüldüğünde bu zorlu bir görevdi ama Ridge her gün çalışanlarıyla iletişim kurarak uygun zemini hazırladı. “Yalan yok, numara yapmak yok, iletişimde gizlilik yok” kuralını koydu. Bu ekonomik gerileme döneminde, çalışanların eğitim ve gelişimine yatırım yapan tek şirket olacaklardı. Ridge ayrıca tüm yöneticilere, “kabilelerine” düzenli olarak samimi takdirlerini sunmanın faydalarını göstererek nasıl minnetle liderlik edecekleri konusunda da bilgi verdi; bu sayede moral yüksek tutulacak ve çalışanlar doğru davranışlara odaklanabilecekti. Sonuç mu? 2010 yılında, WD-40 şirketi 57 yıllık tarihinin en iyi en iyi finansal sonuçlarını elde etti. Bu başarı sürmeye devam etti. Sonraki on yıl içinde şirketin piyasa değeri neredeyse yüzde 300 arttı. Çalışan bağlılığı ve sadakati de alışılmışın dışındaydı; kabile üyelerinin yüzde 99’u orada çalışmayı sevdiğini söylüyordu. Mükemmel liderler, en zor zamanlarda ortaya çıkar. Tarihteki en sevdiğiniz liderleri düşündüğünüzde (ister Gandhi, Abraham Lincoln ya da Martin Luther King, Jr olsun) tek bir ortak noktaları olduğunu göreceksiniz: Onlar, zor zamanlarda sihirlerini konuşturdu. On yıllardır, dünyanın dört bir yanındaki yöneticilere nasıl daha etkili olabileceklerini öğretirken şunu gördük: Tüm liderlerin kariyerleri boyunca bir ya da iki kez bir krizi yönetmesi gerekiyor. İlerleyen satırlarda, takım üyelerinin daha bağlı olması ve bu son krizde biraz daha odaklı hale gelebilmesi için bazı fikirleri bulacaksınız: 1) Bağlı tutun. Yakın zamanda, uzaktan çalışanların sayısı daha da artacak. Sizin bir lider olarak buradaki göreviniz, onların birbirine bağlı olduğunu hissetmesine yardım etmek olmalı. Her takım üyesinin yüksek kalitede kulaklığı olduğundan emin olun ve herkesin online toplantılar sırasında kapatabilecekleri bir kapısı olan bir odada bulunmasında ısrarcı davranın. Herkes bir aradayken yapılan kahve sohbetlerine benzeyebilmesi için rastgele haberlerin, saçma konuşmaların ve GIF’lerin paylaşıldığı bir kanal açın. Bir yönetici olarak, çalışılan saatlere değil hedef ve sonuçlara odaklanın. Her bir çalışanla haftada bir kez bire bir görüşerek, hafta boyunca elde ettikleri başarılar konusunda kendinizi güncelleyin ve bir sonraki hafta neye odaklanacaklarını öğrenin. Her bir kişinin bireysel motivatörleri ile bağlantılı hedefleri üzerinde çalışın. 2) Her şeyi paylaşın. Açıklık ve dürüstlük olmaması, daha fazla korkunun yolunu açar. Çalışanlarınıza düzenli olarak (mümkünse her gün) güncellemeler gönderin; paylaşacak yeni çok şey olmasa bile… Ve toplantılar ya da diğer aktiviteler sırasında takımınıza karşı daha açık olun. Kriz dönemlerinde çalışanların güvensizliği artabilir ve bu da diğerlerinin (özellikle liderlerin) niyetlerinin yanlış yorumlanmasıyla sonuçlanabilir. Çalışanlar, etrafta neler olup bittiğinden emin olmadığında kuşkucu hale gelmeleri kolaydır. Bilginin gizli tutulduğu ya da düzgün iletişime açılmadığı ortamlarda, gerçeklerin yerini dedikodu alır. 3) Küçük kazanımlar arayın. Çalışanlarınızın, işte her gün bir fark yarattığını bilmesini sağlayın. Ford Motor Company’nin eski CEO’su Alan Mulally 2006’da göreve başladığında, şirketin 17 milyar dolar kaybetmesi bekleniyordu. Bu tür zor zamanlarda küçük kazanımları ödüllendirmenin, liderin neler olup bittiğini bildiğini ve atılan her ileri adım için müteşekkir olduğunu gösterdiğini anlatmıştı bize. Mulally’nin haftalık iş değerlendirme planında, takımdaki herkesin kilit hedefleri karşılamak konusunda gösterdiği gelişimi renklendirilmiş kodlarla belirtmesi bekleniyordu. Devam eden projeler yeşil, sorunları olanlar sarı, programın gerisinde olanlar ise kırmızı ile belirtiliyordu. “Aslında her şey minnet üzerine kuruluydu” diyor Mulally, “Birileri kırmızıyı gösterdiğinde ‘bunu görünür kıldığın için teşekkürler’ derdik. Kırmızıdan sarıya geçmek için çalıştığımızda da herkese teşekkür ederdik. Her bir adım için yapılan kutlama, takıma bir gelişme beklediğimizi gösterirdi. İnsanlar ‘Vay, bana ihtiyaç duyuluyor. Destekleniyorum’ hissini yaşardı”. 4) Olumlu kalın. Zorlu zamanlarda, etrafımızdaki olumlu şeylerden çok sorunlara ve tehditlere odaklanma eğilimi gösteririz. Peki yöneticiler, sorunlar yerine müteşekkir olacakları fırsatlara daha fazla zaman ayırmayı nasıl başarabilir? Gayet basit. Potansiyel sorunları görebilmeye çalışmak, liderin takımının katkılarına odaklanmasının önünde engel olamaz. Tersi şekilde, zor zamanlarda çalışanları motive ve olumlu tutmak, her zamankinden daha önemlidir. The Nature Conservancy Başkanı ve CEO’su Mark Tercek, “Zor zamanlarda minnettarlığımızı göstermeyerek kendi ayağımıza kurşun sıkmış oluruz” diyor: “Stresli zamanlarda, bana yardım eden çok, pek çok kişinin farkında olacak kadar özenli olmayabilirim. Kendimizi, ben merkezcilikten kurtarmamız gerekir. Daha farkında, daha minnettar olduğumda geri kalan herkes de daha bağlı, odaklı ve verimli hale gelir”. Adrian Gostick & Chester Elton...

DEVAMI
2020'de Her Lider İçin 3 Hedef
2020'de Her Lider İçin 3 Hedef

Günümüz işyerleri hakkında bazı kötü haberlerimiz var: Tüm liderler kültür üzerine vaaz verirken, çoğu kültür hiçbir yerde olabildiğince etkili değil ve birçoğu gerilimle yönetiliyor.  Böyle bir işlev bozukluğu çalışanların enerjisini ve yaratıcılığını beslemek yerine tüketir. SHRM’e göre, "şirketlerinin zayıf veya vasat bir kültüre sahip olduğunu ve kendilerinin de işe gitme konusunda istekli olmadığını söyleyen çalışanların oranı, iyi bir işyeri kültürüne sahip olduklarını söyleyenlerden üç kat daha fazla." Öyleyse, bugün karşılaştığımız tüm dikkat dağınıklıkları ve zorluklar göz önüne alındığında, yöneticiler çalışanlarını daha iyi bir performansa nasıl yönlendirebilir? En iyi işyerleri araştırmasındaki hedefimiz; liderlerin, çalışanların kendilerini bağlı, etkin ve enerjik hissettikleri bir ortamı nasıl etkili bir şekilde yaratabileceklerini anlamalarına yardımcı olmaktı. Araştırmamız; en etkili liderlerin 2020'de hepimiz için hedef olması gereken üç temel niteliğini belirlemeye yardımcı olan bir milyondan fazla kişiye yönelik anketleri içeriyordu:Kültürü İlk Sıraya Koyun!İster en küçük ekipleri isterse uluslararası organizasyonları yönetin, siz bu kültürün asıl sahibisiniz ve bu kültürün etkinliğinin, performansınız üzerinde büyük bir etkisi olduğunu anlamalısınız. Kültürünüz şeffaf, pozitif ve güçlü ise o zaman sizin insanlarınız fikir ve nedenlerinizi kabullenecektir ve en önemlisi, yaptıkları işe ve bu işte bir fark yaratabileceklerine inanacaktır. Bu büyük şevk ve enerji atmosferde parfüm gibi yayılacaktır. Öte yandan, eğer kültürünüz işlevsizse (kaotik, kavgacı veya kayıtsız) çalışanlar büyük olasılıkla  kendileri yerine yanlarında oturan insanların kovulması gerektiğini düşünme konusunda daha fazla zaman harcayacaklardır. Kültürün, iş dünyasında geriye kalan az sayıdaki rekabet avantajından biri olduğunu fark ettik. Ve yöneticiler, kendi takımlarında yüksek performanslı takım kültürünün nasıl oluşturulacağını anladıklarında, bu takımın kritik iş stratejileri ile uygulamalarını da başarıya dönüştürebilir. Pozitif bir kültür tüm bir organizasyonu ve markayı dönüştürebilir.Birebir Yönetin!   Kariyer gelişimi eksikliği, çalışanların işlerini bırakmasının bir numaralı nedeni haline geldi - sadece birkaç yıl önce ücret bu listenin en tepesindeydi.  Kariyer gelişimine odaklanmak, takım üyelerini elde tutmanın ve onları bağlamanın nispeten en düşük maliyetli yollarından biridir ve tamamen liderin kontrolü altındadır. Liderlerin, takım üyelerinin bireysel yeteneklerine dayalı sorumluluklarını kişiselleştirmek için çok az zaman harcasalar bile artan tutku, yaratıcılık ve üretkenlik konusunda önemli kazançları olduğunu gördük. Birçok yüksek katılımlı takımda, iş yapılandırma dediğimiz uygulamadaki varyasyonları keşfettik; buradaki yöneticiler, her bir çalışana, özellikle motive edici olan bazı işler verdiklerinde, motive edici olabilecek diğer işleri delege ettiklerinde veya aktardıklarında (hepsi mümkün) iş yapılandırmadan faydalanmış.  Evet, kulağa basit geliyor ancak bunun resmi bir sürece dahil edilmesinin getirileri dikkat çekici olabilir.Minnettarlıkla Yönetin! 2020 Minnettarlık Yılı olacak. Araştırmamızda, çalışanlarının başarılarından dolayı samimi olan ve sık sık minnettarlık duyduğunu belirten yöneticilerin, müşteri memnuniyetini ve çalışan bağlılığını artırırken çalışan devir oranını ve iş yükünü önemli ölçüde azalttığını keşfettik. Bu faydalara rağmen, az sayıda lider bu basit aracı etkili bir şekilde kullanmaktadır.  Profesör ve yazar Brené Brown'a göre bu uygulamanın vaadi daha mutlu bir hayat. “Mutluluk ve minnettarlık arasındaki ilişki, araştırmamda bulduğum önemli şeylerden biriydi” diyor. “Bu sonucu beklemiyordum. 11 bin kişilik bir veri üzerine yaptığım on iki yıllık araştırmamda, kendilerini mutlu olarak tanımlayan ama herhangi birine karşı minnettarlık hissetmeyen bir kişi bile görmedim." Yine de bazı liderler için bu tip davranışları sergilemek veya öğrenmek çok aşırı duygusal ve dokunaklı olabilir. Ancak insani bağlantılar kurmak, lider olarak bizim işimizdir ve çalışanların kendilerini değerli hissetmelerine yardımcı olmak ve işte biraz mutluluk sağlamak büyük bir fark yaratabilir. Minnettarlığı ifade etmek hoş olmak değil, akıllı olmaktır... ve her liderin ustalaşması gereken hayati bir beceridir. Adrian Gostick ve Chester Elton tarafından kaleme alınmıştır... ...

DEVAMI
Algı ve itibar yönetiminde "Dedikodu"
Algı ve itibar yönetiminde "Dedikodu"

Kriz iletişiminde kurum itibarı ilk tehdit altındaki unsurdur. Dedikodu krizde ikinci dalgayı yaratır. İyi yönetilmezse kurumun itibarına kalıcı zarar verir.Dedikodunun itibara olumsuz etkisi katlanarak artabiliyor. Kriz ortamı belirsizlikler içerdiğinden, dedikodular da karşımıza çıkabiliyor. Basın yayın organlarına yansıdıklarında ise resmiyet kazanıyor. Bu noktada dedikoduyu kontrol altına almak da zorlaşıyor. Dedikodu dolaştıkça kısalıyor, daha kolay anlatılıyor. Her anlatılışında daha tutarlı, daha inanılır hale geliyor. Gerçek iyi bir ilaçtır Bir dedikoduyu etkileyen iki unsur dinleyici açısından önemi ve içerdiği belirsizliktir. Kontrol etmek için, kişinin söylediği doğruysa öneminin azaltılması veya söylentinin belirsizliğinin ortadan kaldırılması veya her ikisinin birden yapılması gerekir. Tamamen yanlışsa, belirsizliğin ortadan kaldırılması önemlidir. Gerçek ise her zaman iyi bir ilaçtır. Dedikodu hakkında çığır açan araştırma Gordon W. Allport ve Leo Postman tarafından gerçekleştirilmiş. En kıymetli katkıları dedikodunun yapısını ortaya koyan matematik formülü. Dedikodular, gerçek ve resmi bilgileri eksik olduğu veya güvenilmez bulunduğunda ortaya çıkar. Kısaca, belirsizlik kaygıyı, kaygı ise dedikoduları kışkırtıyor.Dedikodunun formülü…Peki dedikoduları kontrol etmek mümkün mü? Neyse ki, dedikodular öngörülebilir şablonlar izlemeye meyillidir. Dedikodu yayılırken konunun önemi ve belirsizlik durumu söylentinin aktarılma hızını belirliyor. Dedikodunun yoğunluğuna dair formül şu şekilde belirtiliyor. R = i x a R (dedikodu) = i (konunun önemi) x a (belirsizlik) Bu formül, dolaşımdaki söylenti miktarının, konunun ilgili taraflar için önemi (i) çarpı üzerinde konuşulan konuya dair kanıtların belirsizliğine (a) göre değişiklik gösterir. Önemle belirsizlik arasındaki ilişki toplamsal değil, çarpımsaldır. Zira önem veya belirsizlikten biri sıfırsa, dedikodu da olmaz. Hem önem hem de belirsizlik en yüksek düzeyine ulaştığında, dedikodunun kapsamı da en yüksek düzeyinde olur. En önemlisi de formül negatif bilgiyi etkisiz hale getirerek dedikoduyu ortadan kaldırıp daha fazla zararın meydana gelmesini önleyebilir. Allport ve Postman formülü, kurumların kriz ortamında dedikoduyu kontrol etmeleri yolunda önemli bir mihenk taşı. R = i X a formülü akılda tutulması gereken bir formül.Uğur NalbantoğluStratejik İletişim & Akademisyen HRthinksMe - Danışman ...

DEVAMI
Instagram'da HRThinksMe
@hrthinksme
Yeni makalemizi okudunuz mu?