01
Eğitimler
02
Keynote
Leading with Gratitude

Chester Elton

youtube
HRthinksMe
YouTube Kanalına
Abone Olun!
ABONE OL
03
Motivatör Değerlendirmesi
Motivatör Değerlendirmesi

850.000 kişi arasında yapılan 10 yıllık araştırmanın sonuçlarını temel alan dünyanın en kapsamlı bireysel Motivatör Değerl...

Daha fazla bilgi
Alper Toper İle Motivasyon Röportajı

HRdergi kurucusu ve Beni Ne Motive Eder'in master sertifikalı eğitmeni.

New York Times Çok Satanlar listesindeki yazarlar Adrian Gostick ve Chester Elton, 850.000’den fazla kişi arasında yaptıkları 10 yıl...

Daha fazla bilgi
Kimlerle Çalışıyoruz?
Blog
Bazı takımlar neden anlaşamıyor - Uluslararası Uzay İstasyonu liderinden öğrendiklerimiz
Bazı takımlar neden anlaşamıyor - Uluslararası Uzay İstasyonu liderinden öğrendiklerimiz

Eğer bir takımı yönetiyorsanız, insanların çatışma olmadan birlikte çalışmasının ne kadar zor olabileceğini bilirsiniz. Her zaman bir şey vardır: Sarah benim işlerimi baltalıyor, Ed ağırlığını ortaya koymuyor, Ruth sürekli benim kişisel alanımda, Kyle kalemini tıklamayı bırakmazsa onu gözüne sokacağım! Chester Elton & Adrian Gostick   Şimdi, bu ekibi yanınıza alıp ve aylar boyunca dünyanın çok üstünde bir teneke kutuda gezdiğinizi düşünün (Bay Bowie'yi alıntılamak için). İşler daha sıkışacak ve tartışmalar daha da alevlenecek değil mi? Şu durumda birbirinizin sinirine dokunmadan nasıl duracaksınız?Ancak öyle bir takım var ki, Uluslararası Uzay İstasyonu’nda aylarını geçirdi ve hiçbir zaman tek bir duygusal patlama veya anlaşmazlık yaşamadı.Cidden. Bu hikâyenin arkasında müthiş bir lider var. Onun adı Chris Hadfiled, üç kez uzaya çıkmış Kanadalı bir astronot olan Hadfield, Uluslararası Uzay İstasyonu kumandanı olarak kabul ediliyor.Bize bu liderlik rolünden önce kendisi ve astronot ekibinin (Amerikalılar ve Ruslar) birlikte eğitim ve öğrenim için sayısız saat harcadığını, ayrıca birbirlerini tanımak için çok fazla geçirdiklerini söyledi. Birbirlerinin aileleriyle tanıştılar, ekip olarak hep beraber yemek yediler, hatta birlikte içmeye gittiler.Onun amacı: Uzaya fırladıkları zaman sadece birer iş arkadaşı değil, gerçek arkadaşlar olmaktı.Ancak en önemlisi, istasyondayken birlikte geçirdikleri zaman içinde “yazılı olmayan bir kural” yarattılar.Bize söylediğine göre uzaydayken uyulması gereken birçok yazılı kural zaten var. Sonuçta, uzayda prosedürlerini takip etmediğinizde, işler çok yanlış gidebilir ve herkes ölebilir. Bu yüzden astronotlar yazılı kurallara uyma konusunda çok sıkıdır. Ancak ekip, bu yazılmamış kuralın yazılı kurallar kadar önemli olduğunu söylüyor.Kural: Mürettebatın her bir üyesi, her gün mürettebatın diğer her üyesi için bir tane teklifsiz(beklenmedik) türde bir iyilik yapmak zorundaydı.Özetle: Tek bir şey. Her gün. Diğer tüm astronotlar için. İstisnasız.Hadfield, bu nezaket davranışlarının genellikle anonim ve beklenmedik olduğunu söylüyor. Birisi, sırası geldiğinde yemek pişirmeye yardımcı olabilir, diğeri görev için acele etmek zorunda olan bir mürettebat için uyku alanını toplayabilir, diğeri bir destek ekipmanını kontrol edebilir veya bir filtreyi temizleyebilir veya ihtiyaç duyan bir astronot için biraz dinlenme fırsatı sağlayabilir.Bu tür eylemlerin, ekip üyelerinin kendilerini başkalarına hizmet etmeye odaklanmasını sağladığını, duyguları kontrol ettiğini ve egoları doğru yerde tuttuğunu söylüyor.Bir an için kendi iş yerlerinizi düşünün. Herkes, her bir ekip üyesine her gün yardım etmek için bir yol arasaydı ne tür bir kültür yaratırdık? Haftada sadece bir kez birbirimiz için güzel bir şey yapmak için gayret etsek nasıl olurdu?Böyle bir evi düşünün. Bir ailedeki herkesin her gün birbirine yardım etmenin ve nazik olmanın yollarını aradığını hayal edebiliyor musunuz? ‘Birbirlerine iltifat eden sevgililer, çocuk bakımında birbirine yardımcı olan ebeveynler, mutfak temizleyen çocuklar’ şimdi bu dünyanın dışında olabilir!Evet, bu durum bir evi daha iyi hale getirebilir, ancak bu fikir bir toplulukta işe yarar mı? Alberta'daki Lethbridge Şehri, bu fikrin bir şehri daha iyi yapabileceğinin kanıtıdır. Adrian’ın ebeveynleri yakın zamanda güney Alberta ovasında yaklaşık 90.000 kişilik bir şehir olan Lethbridge'e taşındı. Kasaba için şimdiye kadar yaşadıkları en arkadaş canlısı yer diyorlar.Komşuların birbirlerinin bahçesindeki karları kürediklerini, çimleri biçtiklerini ve her gördüklerinde sıcak bir gülümse veya kısa bir sohbetle karşılandıklarını belirtiyorlar.Kazara değil.Geçen aylarda Lethbridge'de, astronot Hadfield ve Buzz Aldrin (çok güzeldi) ile sahneyi paylaştığımız bir liderlik konferansında konuşma yaptık. Orada Lethbridge Belediye Başkanı Chris Spearman ile tanıştık ve bize, vatandaşları şehir ve diğer sakinler için dört olumlu şey yapmaya teşvik eden ve ilham veren bir topluluk programı olan Cheers 4 Lethbridge'den bahsetti.Örneğin: Birisi komşunun bahçesindeki çöpü alabilir veya kaldırımındaki karı küreyebilir, bir hizmet için daha büyük bir topluluğa gitmek yerine yerel bir işi destekleyebilir, yerel bir spor takımına tezahürat yapabilir veya bir yardım derneği için gönüllü olabilir. Bu 4 şey küçük veya büyük olabilir, bir başkasına fayda sağladığı sürece önemli değildir.Şehrin sakinleri bu dört şeyi tamamladıklarında, başarılarını şehir web sitesinde yayınlayabilir ve rozetlerini almak için Belediye Binası’na gelebilir. İnanın, insanlar bu rozetleri onurla taşıyor. Konuşmamıza yaklaşık 1500 kişi katıldı ve yeni bir Ford Escort yapmaya yetecek kadar metal rozet gördük.Hizmet: Ekiplerimiz ve organizasyonlarımız için ilginç bir fikir. Başkalarına yardım etmeye odaklandığımızda, bir şekilde sorunlarımız ve kendimiz için daha az endişeleniyoruz. Sizce bu işe yarayabilir mi? Ve eğer öyleyse, iş yerlerinizde siz ne tür destekler gördünüz veya görmek istersiniz?Chester Elton ve Adrian Gostick, The Carrot Principle, All In ve What Motivates Me kitaplarının New York Times bestselling yazarlarıdır. Aynı zamanda çalışan bağlılığı ve liderlik eğitimi çözümlerinde yenilikçi olan The Culture Works’ün kurucularındandır. ...

DEVAMI
İş’te Merhamet: Şimdi her zamankinden daha fazla.
İş’te Merhamet: Şimdi her zamankinden daha fazla.

Birçok insan Charles Darwin’in çalışmalarını yanlış yorumluyor.  "En güçlü olanın hayatta kalması" kavramı genellikle bizler ile bağlantılıdır yani insanın kendisiyle ilgilidir ve hayatta kalmak için kendimize iyi bakmamız gerekir. Fakat insanoğlu bunu yanlış yorumlamakta ısrar ediyor. İnsanlığı biyolojik olarak rekabetçi ve bencil bir şey olarak görmüyordu. Darwin, insanların sosyal ve merhametli bir tür olduğuna inanıyor ve başkalarına sempati ve merhametin doğamızın temel bir parçası olduğunu savunuyordu.Darwin, hepimizin içimizde merhametle doğduğuna ama büyüdükçe sert olmayı ve şefkatli eğilimlerimizi bastırmayı öğrendiğimize inanıyordu.Ve yine de araştırmalar, merhametin hayatta ne yaparsak yapalım başarı için hayati önem taşıdığını ortaya koyuyor. Bir evlilikte memnuniyet ve istikrarın en önemli göstergelerinden birinin merhamet olduğunu görüyoruz.  Özellikle empati ve özenle gösterilen merhamet, büyük liderlerin en önemli özellikleri arasındadır. Ve şimdi merhamet her zamankinden daha fazla gerekli... George Floyd'un ölümü, hangi ırktan olursa olsun insanları şok etti.  Sonraki günlerde birkaç siyahi arkadaşımızı ve meslektaşımızı aradık ve dinledik.  Beyaz adamlar olarak ırkçıların kurbanı olan renkli insanların deneyimleri hakkında derin bir şekilde fazlasıyla aydınlandık.  Eğer birbirimizi dinleyecek kadar vicdanlı değilsek, dünyada hiçbir şey değişmeye başlamaz.  Politik ve hukuki kuralların uygulanması gerektiğini zaten biliyoruz, politik iklimin değişmesi gerektiğini de biliyoruz ancak bunlar birbirimizi anlarsak gerçekleşir ve kulaklarımızı gerçeğe açar.İş’te Merhamet Yirmi yıldır kurumsal dünyada danışmanlık yapıyoruz ve merhametin tipik olarak pek çok kuruluş tarafından istenen bir erdem olarak değerlendirilmediğini biliyoruz.  Kurumsal merdiveni tırmanmak için, daha şefkatli olmamak için karnımızda bir ateş yakmamız gerektiği söyleniyor.  Bilinçli veya bilinçsiz olarak şu mesaj veriliyor: Bir paspas olarak zirveye çıkamazsınız.  Bununla birlikte, araştırmaların da gösterdiği gibi, şefkatli olmanın zayıflıkla veya güçlülükle hiçbir ilgisi yoktur.Araştırmalar, pozitif, merhametli çalışma kültürlerinin negatif kültürlerden daha verimli ve karlı olduğunu ortaya koyuyor.Harvard Business School’dan John Kotter ve James Heskett’ın, pozitif kültürlerin negatif kültüre sahip kuruluşlardan 10 kat daha fazla stok büyümesine sahip olduğunu ortaya koyan 11 yıllık araştırmaları, ayrıca gelir artışının, pozitif kültürlerde negatif olanlardan dört kat daha fazla olduğuna işaret ediyor.Her organizasyonun çalışanlarını diğer takım arkadaşları, müşterileri, kurum için şefkat ve empati gibi davranışlarda yetiştirdiğini hayal edin! Her organizasyonun merhameti temel değerlerine dahil edip daha sonra bu değerde aradıkları belirli davranış türlerini açıkladığını düşünün. Buna kafa yorduğunuzda, merhametin takımlarınızda üretkenliğe nasıl yol açtığını fark edeceksiniz. Peki, en iyi liderler bunu nasıl yapıyor?Her gün İş’te Rastgele 3 Şefkat Eylemini uygularlar. Bunlar kadar basit olabilir:·         Farklı bir geçmişten gelen bir iş arkadaşının yaşam deneyimini dinlemek·         Ağır iş yükü altında çalışan bir iş arkadaşınıza yardımcı olmak için kollarınızı sıvamak·         Bir iş arkadaşınızın evraklarına yardım etmek·         İyi yapılmış bir iş için el yazısıyla teşekkür notu yazmak·         Birinin hoşlanmadığı görevini yapmayı teklif etmek·         Ekip toplantısında takım arkadaşını övmek·         Birilerinin doğum gününü hatırlamakUmarız bu eylemleri kendi hayatınızda daha iyi bir takım kültürüne ve mutluluğa taşırsınız.Başkaları için daha iyi bir iş yeri yaratarak kendimizi daha iyi liderler haline getiriyoruz. Adrian Gostick & Chester Elton...

DEVAMI
Pek çok lider, minnet konusunda neden başarısız oluyor?
Pek çok lider, minnet konusunda neden başarısız oluyor?

Araştırmamız, iş dünyasında sarsıcı bir minnet açığı olduğunu gösteriyor. Çalışan yetişkinlerin %81’i eğer patronları yaptıkları iş için daha minnettar olursa daha fazla çalışacaklarını ve erkeklerin %96’sı, kadınların %94’ü minnet ifade eden patronların daha başarılı olduğunu belirtiyor. Son 10 yıldır, dünyanın dört bir yanından 1 milyondan fazla çalışan arasında anketler yaptık. Hemen her çalışan bağlılığı anketinde, “yaptığım iş için takdir edildiğimi hissediyorum”un, küresel olarak en az puan alan konulardan biri olduğunu görüyoruz. Bu nedenle, Leading with Gratitude kitabını yazdığımız son 3 yıl içinde, pek çok başarılı CEO’ya, bu konuda neden bu kadar kötü olduğumuzu sorduk. Mülakat yaptığımız liderler, minnet uygulayıcılarıydı. Bu kadın ve erkekler inanılmaz meşgul kişiler; çoğu multi-milyar dolarlık şirketleri yönetiyor. Yine de minnetin, işlerini ve yaşamlarını dönüştürmekte nasıl yardımcı olduğu hakkında bizimle konuşmak için zaman ayırdılar. Çünkü diğer liderlerin de (örneğin sizin) birlikte çalıştığınız kişilere minnettar kalmanızın ne kadar kritik olduğunu bilmenizi istiyorlardı.  Adil olmak gerekirse, 20 yıllık danışmanlık çalışmalarımızda, çalışanlarına karşı kasti olarak zorba ya da ihmalkar olan pek az patronla karşılaştık. (Bazıları, evet ama çoğu iyi kişilerdi). Çoğu da takımlarına minnet göstermenin, iyi yönetimin kritik bir parçası olduğunu biliyordu. Yine de çalışanlarıyla mülakat yaptığımızda, onların takdir edilmediğini hissettiğini duyuyorduk. Hatta kimileri aslında saldırı altında hissettiğini ifade ediyordu. Peki bu ne anlama geliyor?Araştırmamız, iş dünyasında sarsıcı bir minnet açığı olduğunu gösteriyor. Bu arada, çalışan yetişkinlerin %81’i eğer patronları yaptıkları iş için daha minnettar olursa daha fazla çalışacaklarını ve erkeklerin %96’sı, kadınların %94’ü minnet ifade eden patronların daha başarılı olduğunu belirtiyor.Peki, minnetin işe yaradığı ile bu kadar liderin bunu hayata geçirememesi ya da yeterince iyi yapamaması arasında neden boşluk var? Ford Motor Company’i kurtaran adam olan Alan Mulally ile birkaç saat oturup konuştuk. Emekli CEO, liderliğin “insanlarla ilgili olduğunu” söylüyordu: “Bunu ya gerçekten temelden anlarsınız ya da anlamazsınız. Ve eğer anlarsanız, insanların planın ne olduğunu, durumun ne olduğunu ve hangi alanların özel dikkat gerektirdiğini bildiği bir ortam yaratırsınız. Sonrası artık tamamen onları takdir etmek, onlara saygı duymak ve bu yolda attıkları her adım için teşekkür etmekten ibarettir”.Ken Chenault ise, American Express’in CEO ve başkanlığından emekli olduğundan sadece birkaç gün sonra bize şunları anlatmıştı: “’Minnet konusunda çok ele sıkı olmak istiyorum’ yaklaşımı, talepkar değilim anlamı ile karışıyor. Aslında bu, tam da tersi. Hem çok talepkar olabilir hem de sık sık minnet sunarken samimi olabilirsiniz”.Başkan ve CEO olarak Best Buy’ın dikkat çekici dönüşümüne liderlik eden Hubert Joly, bir mülakatında şunları söylüyor: “Pek çok başarılı insanın en garip özelliği, odadaki en akıllı kişi olduklarını göstermeye çalışmaları… Onlar, başkalarının hakkını teslim etmeden tüm yardımı almaktan mutlu oluyor genellikle”.Sonuç: Mülakat yaptığımız yüksek performans gösteren liderler (yıllar boyunca olağanüstü sonuçları korumayı başaranlar) arasında pek çoğu takdir / tanıma ve minnet konusunda ortalamanın üstünde puanlara sahip.   Bu yüzden soruyoruz: “Çalışanlarınıza, onlara minnettar olduğunuzu nasıl gösterebilirsiniz?”Adrian Gostick & Chester Elton ...

DEVAMI
Şirket kültürünü korkudan nasıl arındırırsınız?
Şirket kültürünü korkudan nasıl arındırırsınız?

Yaşadığımız pandemi ve ekonomik durgunluk nedeniyle iş ortamlarında belli bir seviyede korku yaşanması kaçınılmaz. Ancak liderlerin şunu bilmesi önemlidir: İş yerindeki korku, insanların katkılarının kalitesini ve bütünsel takım performansını düşürmek gibi kötü etkilere de sahiptir. Korkunun kalbinde kuşku yatar ve belirsizlik motivasyonu öldürür; inovasyona değinmiyoruz bile. Peki liderler olarak ne yapmalısınız? Bazı taktikler size yardımcı olabilir.  Hepimiz, korkunun işlerin yapılmasını sağlayabileceğini biliyoruz. Eğer stres seviyeleri yeterli seviyede artarsa, insanlar çok kısa sürede bazı çılgın şeyler başarabilir. Hepimiz, bir aile üyesinin altında sıkıştığı Pontiac’ı kaldıran annenin öyküsünü duymuşuzdur. Korkunun gücünün uzun zamandır farkında olan pazarlamacılar, hayat sigortasından alarm sistemlerine, tadı ağaç kabuğuna benzeyen lifli mısır gevreklerine kadar pek çok şeyi satmak için korkuyu kullanır.  Yaşadığımız pandemi ve ekonomik durgunluk nedeniyle iş ortamlarında belli bir seviyede korku yaşanması kaçınılmaz. Ancak liderlerin şunu bilmesi önemlidir: İş yerindeki korku, insanların katkılarının kalitesini ve bütünsel takım performansını düşürmek gibi kötü etkilere de sahiptir. Korkunun kalbinde kuşku yatar ve belirsizlik motivasyonu öldürür; inovasyona değinmiyoruz bile.  Gerçek ya da hayali bir tehditle karşılaşan beynin amigdala bölgesi, endişe sinyalleri göndermeye başlayarak stres hormonlarının salgılanmasını tetikler. Bu da kalp atışının artması, hızlı nefes alma ve kasları germe gibi bazı fizyolojik değişikliklere neden olur. Bu tepki, aslında ani tehditlere karşı bize verilmiş bir lütuftur, enerjimizi ve gücümüzü artırır. Ancak bunların tümü tehlikeye karşı verilen geçici bir yanıttır: sürekli bir var olma hali değildir. Eğer pandemi endişesi haftalara, hatta aylara uzarsa enerjimizi tüketir. Bunun gibi kronik bir stres insanların uyku kalitesini bozarak enerjisini düşürür. Korkunun uyardığı stres, tükenmişliğin önemli bir nedenidir.  Bir kriz süresinde insanları savaşma modunda tutmak, bazı liderler için uygundur. “Bu zorluğun üstesinden gelmek için şarj olurlar”. Oysa anlamaları gereken şudur: Esinlenme ve bir anlam duygusu yerine korkunun tetiklediği savaş ruhu, üstesinden gelinmesi gereken zorluklar yerine aslında yöneticileri hedef alır. Bir yöneticinin (aslında hiç kontrolü ya da çok az kontrolü olmasına karşın) sorunu çözmek için hiçbir şey yapmadığına yönelik algıyı asla küçümsemeyin.  Kısacası, bir kriz sırasında liderliğin paydaşlar tarafından düzensiz, belirsiz ve kayıtsız olarak algılanması kadar kötü çok az şey vardır. Bu, ne kadar zorlanırsa zorlansınlar, bir organizasyonun, insanların kaderine en çok inanmasına ihtiyaç duyduğu zamandır.  Peki liderler olarak ne yapmalısınız? Bazı taktikler size yardımcı olabilir:  Güvenli bir yer yaratınKorkuyu azaltmaya yardımcı olan en garantili yollardan biri; insanların kendini ilişkilendirebileceği gerçek terimler kullanarak pazarın durumunu sık sık ve dürüst olarak aktarmaktır. Liderler, çalışanların emeklerini hangi davranışlara yönlendirmesi gerektiğini net kavramlarla açıklarken müşterilere hizmet sunmak için güvenli bir ortam yaratmalıdır. Son küresel krizde takımlarına başarıyla liderlik eden kişilerle yaptığımız söyleşilerde şunu gördük: Onlar misyon ve temel değerleri konusunda kararlı bir yaklaşım sergiledi. Sonradan konuştuğumuz çalışanları, bize şöyle şeyler söyledi: “Bizi, misyonumuz hakkında ve dünyanın daha iyi bir yer olmasına nasıl yardımcı olduğumuz konusunda sürekli düşünmeye zorladı” ya da “Bizim ürünlerimizi gerçek insanların kullandığını hatırlattı; bu nedenle onların her seferinde mükemmel olması gerekiyordu”.  Yastıkları evde bırakın Zor zamanlardan geçerken, daha dürüst ve şeffaf olmak her zamankinden daha önemlidir.  İş konusunda neler olduğunu çalışanlarınızın açık şekilde bilmesini sağlayın ve onlarla her gün iletişim kurun; paylaşacak çok şey olmasa bile… Bu konseptin bir parçası; bunun üstesinden gelmek için çalışanlarınızın yardımına ve fikirlerine ihtiyaç duyduğunuzu itiraf etmek anlamına gelir. Sonuç olarak tüm marifet ve ilerlemeler sizin kafanızda olamaz; o nedenle çalışanlarınızın, onların katkısını duymak istediğinizi bilmesini sağlayın. Hizmetlerinizi geliştirmek için tartışmaları teşvik edin ya da yeni iş süreçleri bulun; hali hazırdaki uyumu biraz çıtırdatsa bile… Çalışanlarınız, zor zamanlarda yöneticilerinin daha iyi yollar aradığını bildiğinde ve kendilerini de aynısını yapmaya teşvik ettiğinin farkında olduğunda güven ve olumlu kültür artar.   Minneti artırın Liderlerin minneti ve takdiri zor zamanlarda bir adım öteye taşıması gerekir. Büyük Durgunluk sırasında organizasyonlarının en iyi halini koruyabilen organizasyonları araştırdığımızda, ortalama ya da zayıf dönüşler alanlarla kıyaslandığında, çalışanların katkılarına yönelik dikkat çekici oranda yüksek minnet seviyeleri tespit ettik. Çalışanların katkıları için teşekkür etmek (ki genellikle sıcak ve belirsiz bir beceri olarak görülür) somut umut duyguları yaratır ve kişileri doğru davranışlara yöneltir.   Motivatörlere göre yönetin Bu gezegendeki herkesin, o kişiyi işine bağlayan parmak izi gibi benzersiz faktörler vardır ve bunlar kişiden kişiye göre büyük ölçüde değişiklik gösterir. Bu stresli zamanlarda, çalışanları bağlamanın en güçlü yollarından biri (olabildiği kadar) kişinin spesifik motivatörlerine uygun görevler vermek ve ustaca değişiklikler yapmak takım moralini, bağlılığı ve sonuçları artırır. Buradaki sorun, çok az yöneticinin, çalışanlarını gerçekten neyi motive ettiğini bilmemesidir. Bilseler bile bu bilgiyi günlük hayata nasıl uygulayacakları konusunda fikirleri yoktur. Zor zamanlarda çalışanlarının daha verimli olmasına yardımcı olan en iyi liderlerin keşfettiği en güvenli yollardan biri, görevlerini tutkularıyla eşleştirecekleri bazı şekillendirmeler yapmaktır.   Adrian Gostick  ve  Chester Elton New York Times Çok Satanlar Listesi’ndeki Leading with Gratitude, The Carrot Principle ve All In kitaplarının yazarlarıdır. Küresel eğitim şirketi The Culture Works’ün kurucusu olan ikili, tüm dünyadaki organizasyonlarla çalışan bağlılığı konularıyla ilgili çalışmalar yapar. Daha fazla bilgi için TheCultureWorks.com  ...

DEVAMI
Instagram'da HRThinksMe
@hrthinksme