Çalışanların bağlılığı şimdi her zamankinden daha önemli Takımınızın performansını ve bağlılığını artıracak eğitimler ve keynote’lar için iletişime geçin!

Leading with Gratitude

Chester Elton

youtube
HRthinksMe
YouTube Kanalına
Abone Olun!
ABONE OL
Motivatör Değerlendirmesi

  850.000 kişi arasında yapılan 10 yıllık araştırmanın sonuçlarını temel alan dünyanın en kapsamlı birey...

Daha fazla bilgi
Alper Toper

Ekibimi Nasıl Motive Ederim?

New York Times Çok Satanlar listesindeki yazarlar Adrian Gostick ve Chester Elton, 850.000’den fazla kişi arasında yaptıkları 10 yıl...

Daha fazla bilgi
"Her şeyin başı para" MI?!
"Her şeyin başı para" MI?!

Baştan anlaşalım: Para kesinlikle önemli ve çalışanlara uygun maaşları, ücret paketlerini sunmak son derece kritik. Tersini savunmuyorum. Ancak itiraz ettiğim bir nokta var, o da bu yazının konusu: Pek çok yönetici, takımına gösterdiği değeri ifade etmenin en anlamlı ve gerçek yolunun, çalışanların cüzdanını primle doldurmaktan geçtiğine inanıyor. Ama unutmayalım ki kimi zaman çalışanlar; rekabet baskıları, mevzuattan kaynaklanan konular veya ürün hataları gibi kendilerinin performansıyla ilgili olmayan, tamamen iş dünyası ile ilgili olup yılı mahveden sıkıntılar yüzünden finansal ödüllerden mahrum kalıyor.    İşte tam da bu noktada, “değer bilme” kavramının gücüne değinmek gerekiyor. Ama tekrar ediyorum; değer vermenin, uygun maaş ödemesi yerine geçebileceğini savunmuyorum. Düşünceli ve zamanında verilen bir teşekkür kartı, hiç kimsenin araba ya da ev kredisinin aylık taksitini ödemez. Söylemeye çalıştığım şu: Sadece parasal ödülleri kullanmak, uzun süreli motivasyon yaratmıyor. Nakit ve nakde eşdeğer primler üzerine yapılan araştırmalar, primlerin güçlü motivatörler olduğunu düşünen yöneticileri şaşırtıyor. Şirketlerinden gelen beklenmedik bir ödülü nasıl değerlendirdiklerini çalışanlara sorduğumuzda, ilk verdikleri yanıt “faturaları ödeyerek”, ikincisi ise “hatırlamıyorum” oluyor. Araştırmalara göre; yalnızca parasal ödüllerin verilmesinin, motivasyon ve buna bağlı olarak performans üzerinde sınırlı etkisi bulunuyor, özellikle de çalışanın gelir seviyesi tatmin edici ise...   Türkiye temsilciliğini üstlendiğimiz ve dünyada yetmiş beş binin üzerinde çalışanın katılımıyla gerçekleştirdiğimiz Motivatör Değerlendirmesi* verileri, “para”nın, en yaygın yirmi üç motivatör arasında en sonda olduğunu gösteriyor. Değerlendirme 20 – 60’lı yaş grubu arasında olanlara ait. Sadece katılımcıların yüzde 10’u, parayı yirmi üç motivatör arasında ilk yediye koyuyor. İnsanların çoğu için maaş, bizim deyişimizle bir “eşik konusu”. Diğer bir ifadeyle, maaş belirli bir eşiği geçip, çalışanın faturalarını ödeyecek seviyeye ulaştığında, o kişiyi motive eden maaşı değil, başka faktörler oluyor artık. Parasal ödüllerin, değer göstermek için kullanılmasında diğer bir sorun, bazı hedeflerin rakamlarla açıklanamaz olduğudur. Örneğin, zorlayıcı bir projenin tamamlanması için ödül olarak para koymak, bir çalışanın kafasını karıştırabilir, hatta bu proje için çok zaman ve çaba harcamışsa veya bu projenin, şirketin başarısına, kendisine bir sonraki maaşıyla yatacak olan bir miktar paradan daha fazla etkisi olacağına inanıyorsa, çalışanı demotive de edebilir.  Tüm bu anlattıklarım ışığında son söz: Tabii ki ücretlendirme ve prim sisteminin, performansa bağlı olmaması gerektiğini önermiyoruz. İyi tasarlanan bu tür programların tüm iş gücü üzerinde tatmin edici bir etkisi olacaktır. Ancak, bütün ödüllendirme sistemi, rakamlara bağlı kaldığında ve bütün ödüller nakit olarak verildiğinde, şirket ve çalışanlar yollarını kaybeder. Şimdi bu konu üzerinde biraz düşünmeniz için satırlarımı burada sonlandırıyorum. Konuyla ilgili yorum ve düşüncelerinizi duymaktan da mutluluk duyarım.    * Motivatör Değerlendirmesi ile ilgili ayrıntılı bilgi için www.hrthinks.me adresini ziyaret edebilirsiniz.    Alper Toper HRdergi I HRthinksMe Danışmanlık Kurucusu I Eğitmen...

DEVAMI
“Sorun siz değilsiniz, sizin bir sorununuz var”
“Sorun siz değilsiniz, sizin bir sorununuz var”

Bu cümle, Ford’un efsanevi CEO’su Alan Mulally’e ait: “Sorun siz değilsiniz, sizin bir sorununuz var” diyordu sık sık Mulally birlikte çalıştığı liderlere… Bir şirketin kârlılığını artırmanın sayılarla, rakamlarla uğraşmaktan ibaret olmadığına inanan bu liderin yarattığı dönüşüm yolculuğunu anlatmak istiyorum size.  Alan Mulally, Ford’un CEO’su olduğunda, üst yönetim toplantılarının, çalışanların birbirlerinin planlarına çözüm üretmek yerine, planlardaki kusurları bulduğu savaş alanlarına dönüştüğünü fark etmişti. Mulally’nin attığı ilk adım, dünyanın dört bir yanında çalışan on altı üst düzey lideri her perşembe, iş planını gözden geçirmek ve vizyon, strateji ve planları konuşmak üzere bir araya getirmek oldu. Mulally bunun takım için yeni ama aynı zamanda endişelendirici olduğunun farkındaydı. Hadi sözü kendisine bırakalım: “Birçok şirkette olduğu gibi, Ford’da da ‘yöneticine cevabını bildiğin bir sorunu getir’ felsefesi hakimdi. Yeni felsefemiz ‘sorunlarımız olacak ve bunları çözmek için herkesin yardımına ihtiyaç duyacağız’ temeline dayanıyordu. Bu nedenle, beklenen davranışlardan biri, ihtiyacımız olduğunda bunu paylaşmak ve yardım talep etmekti. Böylelikle her birimiz kendimizi yardım etmeye adayacaktık.” Kulağa güzel geliyor değil mi? Ancak kolay değildi. Takımın, onun samimiyetine inanması için zamana ihtiyacı vardı. Ama oldu: Toplantılardan birinde bölge başkanlarından biri, kendi sorumluluğundaki yeni bir aracın piyasaya sürülmesinde gecikme olacağını itiraf etti. Takımın diğer üyelerinin bu durum karşısında gerildiğini fark eden Mulally’nin yanıtı netti: “Teşekkür ederim, bu çok iyi bir öngörü; kendisine yardım etmek için yapabileceğimiz bir şey var mı?” Bir anda gerginlik dağılmış, fikirler havada uçuşmaya başlamıştı.  Mulally’nin, liderlik ekibinin tümünde beraber çalışma kültürünü ve şeffaflığı yaratarak, sürtüşmeleri ortadan kaldırması, kısa sürede meyvelerini verdi: Mulally, Ford’a ilk geldiğinde çalışan bağlılığı yüzde 20’lerdeydi. Sekiz yıl sonra emekliye ayrılırken, bu oran yüzde 91 ile dünya çapındaki büyük şirketler arasındaki en yüksek düzeye ulaşmıştı. Demem o ki, yöneticiler doğru davranışı sergilediğinde organizasyonda korkuya ayrılan zaman azalıyor, verimlilik ve iş birliği artıyor. Herkes kazanıyor; “sorunun kendileri olmadığını” anlıyor, çözüme odaklanıyor. Korku kültürünü değiştirmek için asla geç değil; en doğru zaman hemen şimdi!   *Alan Mulally'nin uygulamalarının detaylarını “Değer Bilen Liderlik” kitabında bulabilirsiniz.   Alper Toper HRdergi I HRthinksMe Danışmanlık Kurucusu I Eğitmen...

DEVAMI
Ah şu Z kuşağı yok mu? (!)
Ah şu Z kuşağı yok mu? (!)

Verdiğim eğitimler sırasında pek çok yöneticiden şuna benzer cümleler duyuyorum: “Günümüzde, özellikle genç çalışanlar çok fazla onaylanmaya ihtiyaç duyuyor”, “Ben kariyerime ilk başladığımda adımı bile bilmeyen yöneticilerle çalıştım”, “İlk yöneticim bana bir kez bile iyi bir iş çıkardığımı söylememişti”.    Sözü nereye getireceğimi tahmin etmişsinizdir: Ah şu Y ve Z Kuşağı yok mu?! Attıkları her adımda takdir görmek istiyorlar değil mi? Acaba gerçekten öyle mi? Ya da “sadece” öyle mi?   Türkiye temsilciliğini yaptığımız Motivatör Değerlendirmesi*’ni bugüne kadar yirmi beş binin üzerinde kişi tamamladı ve vardığımız sonuç şu oldu: Aslında hemen tüm yaş grupları, iş yerinde daha sık ve net geri bildirim almak istiyor. (Yani durum Y ve Z kuşağının anormalliğinden (!) kaynaklanmıyor).    Aslında, başka araştırmalar da hangi yaşta olursa olsun, çalışanların daha fazla geri bildirim alma beklentileri için iyi bir nedenleri olduğunu gösteriyor. Forbes’ta yayımlanan bir ankete göre, tüm çalışanların yüzde 65’i mevcut durumda aldıklarından daha fazla geri bildirim almak istiyor.    Bu nedenle genç çalışanları övgü talep eden sorunlu çocuklar olarak görmek yerine, yöneticilerine motivasyon ve yönlendirme konularında çok değerli görüşler sunan çalışanlar olarak düşünmeye ne dersiniz? Bu konuda, İK yazılım şirketi Betterworks’ün kurucusu Kris Duggan’ın söylediklerine bayılıyorum: “Genç çalışanların, attıkları her adımda ödüllendirilme beklentilerinin olduğuna dair yaygın bir yanlış algı var. Gerçek şu ki; diğer bütün çalışanlar gibi onlar da belirgin başarıları için takdir görmeyi tercih ediyor. Ama onlar için takdir edilmekten daha da önemlisi, şirketin geleceği için katkılarının bir anlamı olduğunu hissetmeleri.”   Şununla bitireyim: Olağanüstü Liderlik (Leadership Challenge) kitabının yazarları Jim Kouzes ve Barry Posner, bir anket yaparak katılanlara: “Değer görmeniz, daha yüksek düzeyde performans göstermenize yardımcı oluyor mu?” sorusunu sormuş ve katılımcıların yüzde 98’i soruyu “evet” olarak cevaplamış.    Bu nedenle, herkesin değer görmek istediği varsayımı doğrudur. İşin sırrı, onların önem verdiği şekilde bunu yapmaktır. Kimileri iyi yaptığı bir iş için herkesin içinde takdir edilmek isterken kimisi bunu rahatsız edici bulabilir. Bir başkası bir sonraki projede biraz daha fazla sorumluluk alarak liderlik etmesine izin verildiğinde takdir edildiğini hissederken bir başkası ise yaptığı işin saygınlığının getireceği gurur duygusunu hissettiğinde takdir edilmiş hissedebilir. Başkalarının gelişimine katkıda bulunmaktan mutlu olan bir çalışan ise belki bir liderlik programına katılmayı ödül olarak düşünebilir ya da mentorlük / koçluk programlarına katılmasına izin verildiğinde yaptığı işin anlamlı olduğunu ve değer verildiğini hissedebilir. Hangisinin tam olarak işe yarayacağını bulmak için Motivatör Değerlendirmesi envanterini* kullanabilirsiniz. Envanterin çıktıları, takım üyelerinin her sabah işe heyecanla gelme nedenlerini anlamanıza yardımcı olacaktır. Bunun diğer bir yolu da birlikte çalıştığınız kişileri yakından tanımak için ayıracağınız zaman… Zaman yatırımı yapmak, bu konuda ilerlemenize katkı sağlayacaktır.   Alper Toper   * Motivatör Değerlendirmesi ile ilgili ayrıntılı bilgi almak ve envanteri siz de tamamlayarak temel motivatörlerinizin sıralamasını görmek isterseniz https://hrthinks.me/motivator-degerlendirmesi-testi  adresini ziyaret edebilirsiniz. ...

DEVAMI
İşyerinde esenliğe odaklanmanın ticari yönü
İşyerinde esenliğe odaklanmanın ticari yönü

Esenliği stratejik bir odak noktası haline getiren şirketler, bu girişimlere yatırdıkları her bir dolar için 2 ila 4 kat arası yatırım getirisi elde ediyor. Üstelik esenlik; tüm çeşitlilik, eşitlik ve kapsayıcılık çabalarının ön koşuludur. Ve bu yolda öncü olan şirketler, rekabet avantajı olarak işyerinde esenlikten yararlanabilir.   Chester Elton & Nabeela Ixtabalan Çalışanların tümünün aşılandığı ve yeni kurulan hibrit ofislere geçiş yapıldığı yakın bir geleceği hayal etmeye başladığımızda, küresel ruh sağlığı krizinin dalga etkisi arka planda sessizce ortaya çıkmaya devam edecek. İnsanların karşı karşıya olduğu tükenmişlik, kaygı ve zihinsel sağlık sorunlarının seviyesi aslında başlı başına bir salgın ve etkisini azaltmak için gereken dikkati ve eylemi henüz görmüyor. ABD Nüfus Sayım Bürosu'na göre, Mayıs 2020'ye kadar her yaştan tüm Amerikalıların yüzde 30'undan fazlası, yirmili yaşlarındaki insanların yüzde 42'si de dahil olmak üzere bir anksiyete bozukluğu belirtileri bildiriyordu. Kanada Akıl Sağlığı Komisyonu, 2 Kanadalıdan 1'inin hayatları boyunca bir akıl sağlığı hastalığı ile uğraşacağını öngörüyor. Ruh sağlığının ekonomi üzerindeki etkisi de derin: Dünya Sağlık Örgütü, zayıf ruh sağlığının küresel ekonomiye her yıl 1 trilyon ABD doları verim kaybına sebep olduğunu tahmin ediyor. Ruh sağlığına ve işyeri esenliğine yatırım yapan şirketlerin elde ettiği yatırım getirisinin yüksekliğine dair önemli kanıtlar var: Deloitte tarafından S&P 500 Endeksi şirketlerinin hisse senedi performansını karşılaştıran yakın tarihli bir analiz, sağlık ve esenlikten yüksek puan alan şirketlerin altı yıl içinde yüzde 159'luk genel S&P 500 Endeksi takdirine kıyasla yüzde 235 oranında değer kazandığını gösteriyor. Esenliği stratejik bir odak noktası haline getiren şirketler, bu girişimlere yatırdıkları her bir dolar için 2 ila 4 kat arası yatırım getirisi elde ediyor.   Zihinsel sağlık ve esenliğin, liderlerin ve şirketlerin keşfetmeyi yeni öğrenmeye başladığı alanlar olduğunu kabul edelim. Her organizasyon bu alanlarda farklı pozisyon alacak ve farklı adımlar atacaktır. İşyeri esenliğinin; iklim değişikliği ve çeşitlilik & kapsayıcılık gibi diğer sosyal hareketlere benzer bir yörünge izleyeceğine inanıyoruz. İzlenen yol aşağıdakine benzeyecektir:   Yeni kitabımız Anxiety at Work’te, esenlik ve olumlu zihinsel sağlığa daha fazla odaklanan bir kültür geliştirmek için 8 stratejiyi uygulayan ilerici liderlerle görüştük. Tespitimiz şu oldu: İşyerinde esenlik, bir Rus devrimi değildir. Değişim aşağıdan yukarı sıçramaz, en tepeden başlaması gerekir: Yönetici ve liderlerin, işlerinin, kendi zihinsel sağlıklarını nasıl etkilediği ve karşı karşıya kaldıkları sıkıntılar konusunda açık, dürüst ve samimi olması gerekir. Savunmasız olmak, başkalarının da paylaşımda bulunması ve yardım istemesi için kültürel zemini hazırlar.   Gerçek genellikle çok farklı olsa bile, sosyal medya profesyonel gelişim konusunda son derece yanlış ve cilalı bir his yaratır. Mükemmeliyetçilik hakkındaki yanlış inançları ve liderlerin insanüstü olması gerektiği fikrini yıkmalıyız. Liderlerin 'bilmiyorum' demesinin normal olduğu bir geleceğe ihtiyacımız var. İlerlemenin mükemmeliyetçiliğin üzerinde değerlendirildiği, ruh sağlığı ve iş-yaşam bütünleşmesinin mücadelelerinin filtresiz bir şekilde sunulduğu bir yere...   Liderlerinin kendi hikayelerini paylaşması, diyalogların normalleşmesinin kritik bir kriteridir ama yeterli değildir. Tüm yöneticilerin kendilerine emanet olanların hikayelerini öğrenmeleri gerekir. Esenlik etrafındaki diyalogları normalleştirmeleri gerekir. Ve bu yukarıdan aşağıya, orta ve aşağıdan yukarıya doğru bir hareket gerektirir. Esenlik hakkındaki gerçek değişim geniş çaplı bir diyalog gerektirir.   Sosyal eşitlik ve iklim değişikliği gibi, esenliği de bireysel, örgütsel ve toplumsal olarak ele almak büyük bir zorluk gibi görünebilir. Her insanın başa çıkma mekanizması ve genel esenlik yolculuğu kişisel olsa da, bazı basit eylemlerin evde ve işyerinde büyük bir fark yaratabileceğini gördük. Yöneticiler için bu, esenliği normalleştirmekle, zihinsel sağlık sorunlarının üzerindeki yaftayı kaldırmakla ve sorumluluğumuz altında olan ve sıkıntı yaşayan kişilerle empati kurmakla başlar. Bunu yapan liderler ve organizasyonlara minnettarız. Minnetle, Nabeela + Chester...

DEVAMI
Instagram'da HRThinksMe
@hrthinksme