Ne yazık ki bazıları için hala teknik olmayan bir beceri olarak görülse de sezgilerini kullanan liderler, bir takım ya da organizasyonu asıl farklılaştıran ve gerçek iş sonuçları üreten faktörün kültür olduğunun farkındadır.
“Çalışanlar bir şirketi sevene kadar, müşteriler asla sevmez”
Simon Sinek
Bir dizi ikna edici araştırma, pozitif kültürün performans için kilit bir unsur olduğunu ortaya koyuyor: Harvard Business School Profesörlerinden John Kotter ve James Heskett’in 1990’ların ortasında yaptığı araştırma, bunlardan biri: Pozitif kültürün (değişen dünyaya adapte olabilen ve çalışanlarına son derece değer veren kültürün), bir firmanın uzun dönemli ekonomik performansını etkileyip etkilemediğini öğrenmek isteyen araştırmacılar, 200 şirketi takibe aldı. Kotter ve Heskett, güçlü kültürlerin “firmadaki herkesi liderlik konusunda teşvik ettiğini” belirledi. “Böylece, müşteri ihtiyaçları değişirse firmanın kültürü neredeyse herkesi bu yeni ihtiyaçları karşılamak için uygulamalarını değiştirmeye zorluyordu. Ve herkes, sadece birkaç kişi değil, bunu yapmak konusunda yetki sahibiydi”. Profesörlerin araştırmayı yaptığı 11 yıl boyunca, “pozitif” kültüre sahip şirketlerdeki ortalama gelir artışı yüzde 682 iken, “zayıf” kültürlü olanlarda bu oran yüzde 166 oldu. Hisse artışı arasındaki fark ise yüzde 901’e yüzde 74 oldu.
Bir başka dikkat çekici araştırma da küresel araştırma ve profesyonel hizmetler firması Willis Towers Watson tarafından, kitabımız “All In” için yapıldı. Onlarla birlikte, yakın tarihin en ağır ekonomik durgunluk döneminde (2008’in başları ile 2009’un ortaları) en karlı şirketlerin nasıl çalıştığını gösteren bir araştırmanın sonuçlarını yorumladık. Araştırmacılarımız, bu gerileme döneminde en yüksek iş performansı sonuçlarını elde eden 303 bin çalışana sahip 25 şirket belirledi. Bunlar, finansal verilerde rakiplerini iki hatta üç kat geride bırakmıştı. Dünyanın her yerinden ve farklı sektörlerden şirketlerdi: Sağlık, finansal hizmetler, imalat, yüksek teknoloji, hizmet, ulaşım vb.
Görev, bu organizasyonlardaki liderlerin bu dramatik derecede iyi finansal sonuçları elde etmek için ne yaptığı ve bunu son durgunlukta nasıl başarabildiğiydi. Temel bulgu şu oldu: Bu liderler sadece yüksek bağlılık oranları yaratmakla kalmıyor, aynı zamanda verimlilik ve performansı destekleyen, çalışanların etkin hissettiği ortamlar yaratıyordu. Ve son olarak, çalışanların iş yerinde mükemmel bir iyi hal hissetmesini sağlıyordu. Bir başka deyişle, çalışanlar enerjik hissediyordu.
Bunun, iş sonuçları üzerindeki etkisini kavrayan bağlı, yetkilendirilmiş ve enerjik kültürler, ekonomik durgunluğun da dahil olduğu dönemde yıllık ortalama faaliyet karlarının yüzde 27,4 oranında olduğunu gördü. Bu, sadece yüksek bağlılık oranı olan şirketlerin iki, düşük bağlılık oranına sahip olanların ise 3 katıydı.
Ne yapsak, ne yapsak? Bağlı + Yetkilendirilmiş + Enerjik kültürler konusundaki bu veriler ne kadar ikna edici de olsa, bu bilgiden nasıl yararlanacağını anlamak bir lider için bireysel olarak zor olabilir. Buradaki zorluk, nelerin mükemmel bir kültür yarattığını bilmek ve oraya ulaşmak için adımları atmaktır: Çalışanları belli bir neden etrafında toplamak, en zor zamanlarda gerçekten işe yarayan bir kültür yaratmak… Yöneticiler, çalışanların hedefleri ve vizyonu şevkle desteklediği, dikkat dağıtıcı unsurlara rağmen en iyi kalite hizmeti sunduğu kültürleri nasıl yaratır?
İlerleyen satırlarda, verileri baz alarak kapsül bilgiler; durgunluk ve gerileme dönemlerinde işgücünüzü bağlı, yetkili ve enerjik kılmanız için bir özet sunuyoruz:
Yanan Platform’unuzu (Burning Platform)* tanımlayın
Net ve ikna edici bir neden olmadığında, çalışanlar genellikle bir işi yapış şeklini sahiplenmez. Yine de çoğu lider, stratejilerini açıklarken ve çalışanlardan ekstra emek isterken çok az gerekçe sunar ya da hiç sunmaz. En iyi liderler, triyaj** modundayken bile günlük işleri büyük misyona bağlar ve bir “aciliyet hissi” aşılar.
Müşteri odağı yaratın.
Son ekonomik durgunluk döneminde en yüksek performansı gösteren kültürlerde şunu fark ettik: Yöneticiler çalışanlardan müşterilere lazer ışını gibi odaklanmasını istiyor ve müşteri oryantasyonunu ön koşul olarak belirliyordu. Bu, sezgisel görünebilir ama zor zamanlar genellikle müşteri hizmetlerimizin en kötü yönünü ortaya çıkarır. Müşterilerle girdiğimiz tüm etkileşimler, her zamankinden daha fazla iletişim yaratır ve aynı zamanda tüm çalışanlar için doğru karar almak ve inisiyatif kullanmak konusunda anlık bir yön sağlar.
Çevikliği geliştirin.
Hızlı değişim ve belirsizlik dünyasında, araştırmamız şunu gösteriyordu: En yüksek performansı gösteren şirketler, hem çalışanları hem de müşteriler tarafından “değişimle baş edebilir” olarak görülüyordu. Çalışanlar, yöneticilerinin geleceği gördüğünü, gelmekte olan zorluklar konusunda iyi işler çıkardığını ve yeni fırsatlara yatırım yaptığını hissediyordu. Peki, şimdi çalışanlarınızı dinliyor musunuz? Özellikle kural yıkıcıları? Bürokrasiyi bir kenara bırakabilir musunuz?
Her şeyi paylaşın. Krizlerdeki en iyi kültürlerde doğru, sürekli iletişim ve şeffaflık vardır. Bu kültürlerdeki yöneticiler, en zor gerçekleri bile çalışanları ile olabilecek en kısa zamanda paylaşır ve fikir tartışmalarını, yeni fikirlerin gelişimini teşvik eder. Çalışanlar, yöneticilerinin içten ve dolaysız olduğunu bilir ve bu, güven ile açık bir kültür oluşturur. Bu krizdeki en yakın zamanlarda gerçekleşen örneklerden biri, Marriott’un CEO ve Başkanı Arne Sorenson’dan*** gelmişti: Neredeyse 200 binden fazla çalışanına bir video mesajı gönderen Sorenson, krizin işleri üzerindeki yıkıcı etkisi konusunda açık sözlü ve çalışanları konusundaki endişesinde samimiydi.
Yeteneklerinizle ortaklık kurun.
Mükemmel yöneticiler, kriz sırasında çalışanları konusunda farklı düşünür. Onlar, başarılarının kendi dehalarının değil çalışanlarının benzersiz ustalığı ve yeteneğinin doğrudan bir sonucu olduğuna inanır. Sonuç olarak çalışanlarına gerçek bir ortak gibi davranır ve bu tür zamanları, çalışanlarının gelişimi için bir fırsat olarak kullanmak konusunda samimi bir arzu duyar: Onların işini, temel motivatörleri ile bağlantılandırır. Daha az ile daha fazlasını yapmaya çalıştığımız zamanlarda, yaratıcı liderler çalışanları için en motive edici yeni görevler bulmak konusunda mükemmel bir fırsat yakalamış olur.
Birbirinizi cesaretlendirin.
Harvard Business School’dan Rosabeth Moss Kanter, “Durgunluk dönemlerinde, en yenilikçi şirketlerde teşekkür etme oranı, inovasyonu düşük olanlarla kıyaslandığında dikkat çekici oranda yükseliyor” diyor. Sadece araştırdığımız yenilikçi şirketlerde değil, müşteri hizmetlerinin, operasyonel mükemmelliğin, merhametin ve sahiplenmenin yüksek olduğu kültürlerde de yüksek bir minnet duygusuna rastladık. Burada takım üyeleri daha fazla iyi niyet sergiliyor, birbirine teşekkür etmek için daha fazla zaman harcıyordu. Bu sıcak ve benzersiz yetenekler, somut bir birlik ruhu yaratıyor ve kriz sırasında doğru davranışları yaşatmak için tek vücut olunmasını sağlıyordu.
Net sorumluluklar belirleyin.
Bu sürecin zirve noktası olarak, yöneticilerin çalışanları nasıl sorumlu tutacağını öğrenmesi gerekiyor. Özellikle stresin yükseldiği bu dönemlerde, bu fikri olumsuzdan olumluya dönüştürmeleri çok önemli. Çalışanlar hedefi tutturmaktan sorumlu tutulmak ister ama karşı karşıya kaldıkları tüm dikkat dağıtıcılar nedeniyle şimdi onlara başarılarının sorumluluğunun ve gerekli araçların verilmesi önemlidir. Ardından hedefi tutturduklarında ödüllendirilmeleri gerekir.
Yukarıda saydığımız bileşenler, birbirini tamamlar ve her biri, kriz dönemlerinde başarılı bir kültürün önemli unsurlarıdır. Son ekonomik durgunluk sırasında en başarılı olduğunu belirlediğimiz liderler hizmet verdikleri kişilerin sesini dinledi, daha çevik ve açıktı, çalışanlarına saygılı davranıyordu, girdilerini takdir ediyor ve ileri atılan her adımın fark edilip takdir gördüğü bir ortam yaratıyordu.
Kültürün yönündeki ufak düzenlemeler, önümüzdeki aylar ve yıllar için büyük ilerlemeleri beraberinde getirebilir.
Chester Elton / Danışman - Yazar
* Burning Platform : Kuruluşunuzda acil ve cesur dikkat gerektiren konuları tanımlamak için kullanılıyor.Daha fazla bilgiye bu linkten ulaşabilirsiniz.
* Triaj kelime manası olarak seçme — ayırma — eleme anlamlarına gelmektedir. Diğer bir anlatımla triaj, hasta ya da yaralanmış bireyi tedavi — bakımın sağlanması amacı ile bireyleri o anki durumlarının aciliyetine göre sınıflandırıp müdahale aciliyetlerine göre sıraya koyma yöntemidir.
** Arne Sorenson’nın konuşmasını buradan izleyebilirsiniz.